▲雄獅旅遊顧問吳伯良深入剖析台灣旅遊業面臨的挑戰。（圖／記者周宸亘攝）
記者彭懷玉／專訪
台灣服務業正面臨嚴峻考驗，企業主喊找不到人，年輕人則認為服務業沒有前景，有更好的工作便跳槽，尤其在疫情爆發後，惡性循環愈漸劇烈。《ETtoday新聞雲》專訪前美國運通旅遊暨生活休閒服務部副總裁、現任雄獅旅遊顧問的吳伯良，他深入剖析後疫情時代台灣旅遊業面臨的挑戰，以及如何透過服務創新，將客戶關係推向「粉絲經濟」的最高境界。
在當今快速變動的旅遊市場中，服務標準早已不再是單純的「滿足需求」，曾管理日本、台灣團隊的吳伯良，開創了頂級會員服務的先河。他回憶當初接受挑戰，就是意識到頂級客戶雖然專業能力強，但由於「很忙，他沒有時間去思考去參加什麼樣的旅遊」，被賦予的任務就是「協助客戶安排吃喝玩樂」。
▲吳伯良大膽喊出「在地球上，只要是合法合理的，你說了就幫你做」，開創頂級會員服務的先河。（圖／記者周宸亘攝）
地球上合法合理的，你說了就幫你做
身為專業的經理人，吳伯良卻戲稱自己是「遊戲的製造者」。他在沒有前車之鑑的情況下，大膽喊出服務口號「在地球上，只要是合法合理的，你說了就幫你做」。然而，正是這種「無框架的服務」，最終在市場上造成轟動，並引來各家銀行的效仿。
吳伯良說「服務最大的價值在於將服務變成賣點。」他舉例，人們永遠記不得黑卡的福利，但會流傳那些傳奇的服務故事，那便是服務迷人之處，「當客人有事時，第一個想到你，你就成功了。」
▲服務標準不僅是「滿足需求」，吳伯良將成功的服務歸納為「三P」原則。（圖／取自免費圖庫pexels）
服務「三P」原則
他將成功的服務歸納為「三P」原則：
1. 專業（Professionalism）：服務人員必須在吃喝玩樂上高度專業，甚至做到KYC（Know Your Customer），即了解客戶的習性。
2. 主動（Proactive）：不只是被動地滿足客戶需求，而是提供「顧問式的服務」，主動去想「客人沒想到的第二步、第三步」。
3. 熱情／耐心（Passion）：對工作和人都必須保持熱情，並且能夠「把客人的小事當作我的大事在處理」。
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從會員經濟晉升到「粉絲經濟」
這種哲學也反映在對客戶關係的追求上。他認為滿意度只是最基本的要求，而忠誠度更為重要，並將其分為三個階段：從建立資料庫的「會員經濟」，到建立軟性情感的「情感經濟」，最終目標是達成「粉絲經濟」，舉例來說，「當客戶變成品牌的粉絲之後，所有的東西，都因為信任而買單」。
▲真正的服務能力是需要「細火慢燉」的長期訓練與培養。（示意圖／雄獅旅遊提供）
台灣服務業「缺工」解方
面對台灣服務業普遍的「缺工」困境，吳伯良也點出顛覆性想法，他認為，「這不只是人手不足，更是企業對人才投入的思維模式出了問題。」
他犀利地指出，多數台灣企業習慣「大火快炒」追求立竿見影的效果，但真正的服務能力是需要「細火慢燉」的長期訓練與培養。吳讚許國外企業，「國外企業將人視為『投資』而非『成本』，換句話說，「當你是個費用的時候，碰到經濟不景氣時，一定先砍費用嘛，但假設你是用投資的觀念的話，投資不可能今天投下去，下個月就要回收，人才亦若是。」
年輕人重視工作跟生活的平衡
同時，吳伯良提及，員工離職有高達70%至80%是因為領導者。他觀察到，現在年輕人重視「工作跟生活的平衡」，不喜歡單調的例行公事，「年輕人和以前年代不同了，現在他們要看公司可以給什麼，再來評估可以給公司什麼」。
他認為，主管必須提供一個讓員工成長的環境，並時常對員工進行「向下讚美」，讓他們感受到「被看見、被關心、被尊重」，要使員工感到「服氣」而非只要求「服從」。
薪資與硬體投資失衡
吳伯良點出服務業一大矛盾點，他說，許多企業老闆只願投資在容易被看見的硬體（如豪華大理石、藝術品），卻不願同步提高軟體（人力）的薪資水準。以飯店業舉例，員工在五星級飯店上班，卻只領三星級飯店的薪水，導致服務品質無法跟上硬體，長久下來是一大硬傷。
▲全台首家四季酒店即將落成信義區，但服務人才在「中高階」部分難以滿足高端品牌的要求。（圖／業者提供）
服務業人才培育瓶頸與建議解方
關於國內服務業人才培育方面，吳認為，國外頂級飯店（如四季酒店、凱悅集團）進駐台灣，需要符合其服務標準的人才，但台灣的服務人才在「中高階」部分難以滿足其品質要求，最終可能由香港或新加坡人才填補職缺，非常可惜。
他呼籲，台灣服務業應該要更開放，例如政府找國際郵輪公司產學合作，為年輕人開創海外工作的機會，「多艘郵輪以台灣為母港，船上的服務人員卻都是菲律賓、印尼籍，但台灣的服務應該不比他們差。」
▲郵輪上服務人員多以菲律賓、印尼籍為大宗。圖為麗星郵輪探索星號。（示意圖／記者彭懷玉攝）
奧客處理與授權機制
面對無理的客戶時，他建議的處理順序是「先解決事情，再來處理情緒」。吳伯良認為，應該將客戶抱怨視為企業「成長進步的空間」。
▲面對無理的客戶時，吳伯良建議的處理順序是「先解決事情，再來處理情緒」。（圖／記者周宸亘攝）
更重要的是，面對客訴時，企業主管必須授權第一線員工「補償權限」，此舉能讓員工「願意多做一步」。這種「信任、授權、能力」的黃金三角，是團隊願意主動承擔責任的基礎，當主管不信任員工時，員工也不會主動承擔責任，導致球不會動，卡在原地。
▲在AI的衝擊下，吳伯良預測服務業需求人力會減少，但對人才的要求會變高。圖為ChatGPT。（圖／達志影像／美聯社）
AI浪潮下「人」的價值
在AI科技的衝擊下，他預測服務業所需的人力會減少，但對人才的要求會變高，且這群人必須懂得善用AI助理，將科技與人情味結合，才能體現人的價值和溫度。
吳伯良提醒，企業需要比競爭對手更早介入AI，而雄獅在董事長王文傑的帶領下，目標是轉型成為「旅遊科技公司」，與時俱進走在浪潮前端。
最後，吳伯良認為，台式服務的優勢在於熱情和彈性。台灣應該將這種台式服務推向國際，讓世界看到台灣不只有科技業，還有優質的服務業。
吳伯良
現任：雄獅旅遊集團資深顧問
學歷：世新大學觀光研究所
經歷：國立臺北藝術大學藝術行政與管理研究所兼任教授級專業技術人員
前美國運通旅遊暨生活休閒服務部副總裁，任職長達39年。1998年打造白金卡秘書服務，2010年成立Centurion（黑卡）顧問團隊，2014年為美國運通建立中國境內首支黑卡服務團隊，2018~2023年駐日，同時兼管日本與台灣市場，並成為首位進入美國運通最高榮耀──名人堂的台灣人。以「只要是地球上合法的事，我們都盡力幫您做到」建立頂級服務的標竿。
想和服務業從業人員分享的一句話：最困難的不是你現在面對的挫折，而是當你面對挫折時，還能不失去原有的熱情。（The most difficult part is not facing frustration, but losing your passion when frustrated.）
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