值得注意的是，這些案例也反映出台商世代更迭下的「新皮箱精神」。過去，早期台商靠著帶一只皮箱、背著商品，跑遍世界各地開疆闢土；如今的新世代台商，則是帶著資金、技術與新型金融工具，將布局從商品出口延伸到產業投資與跨國治理。這種轉變，不僅展現了台商因應全球化挑戰的韌性，也揭示了他們在新時代的拓展精神。

以深耕越南30年的越南精密工業股份有限公司（VPIC）為例，創辦人李育奇早在2000年代便逆勢選擇自動化，堅持不以低廉勞力取勝，為日後成功打下基礎。如今，VPIC年營收突破50億元，產品橫跨汽機車零件、醫療設備與家電零組件，客戶名單包括哈雷、杜卡迪與龐巴迪等世界級品牌，被譽為「機動車界小鴻海」。副總裁吳明穎更將「顧客」的範圍擴大到整個社會，強調企業成長必須與社會需求並進。從自動化投資到永續思維，VPIC的故事正是新皮箱精神的最佳註腳：帶著技術與管理制度，開拓新市場。

另一個典範則來自美國。First General Bank（大通銀行）創辦人楊信（Jackson Yang），從彰化鄉間走向加州金融舞台，用39年時間實現「美國夢」。他從不鏽鋼垃圾桶起家，打造出全美市佔率高達 8 成的產品王國，隨後於2005年跨足金融業，成立以服務華人及中小企業為核心的社區銀行。短短 20 年間，大通銀行在加州 117 家銀行中脫穎而出，連續 9 年獲得美國財政部「社區發展金融機構」（CDFI）認證。更重要的是，他透過基金會捐贈逾1.7億元台幣給美國 5 大名校，為台美教育交流搭起橋樑，將企業成功轉化為國民外交與下一代的機會。這不僅是傳統「帶產品出國」的延伸，更是「帶資金投資全球」的展現，體現了新皮箱精神下台商的格局轉型。

第 2 個故事發生在中國大陸。蘇州鮮活飲品（sunjuice） 的創辦人黃國晃，29歲時毅然辭去高職教師職務，投身中國內需市場。他以「原料供應」切入新茶飲浪潮，採取低價策略迅速搶市，隨後更大膽投資高成本的濃縮果汁產線，最終在2010年上海世博會一舉打響品牌。今日的鮮活，已是中國最大果汁原料供應商，年營收突破40億元，服務「蜜雪冰城」、「茶救星球」等知名品牌。獨特的是，黃國晃將劍道精神融入管理文化，以紀律與專注打造組織凝聚力，使企業能在雪災與激烈競爭中屢次突圍。他的選擇說明，「新皮箱精神」不只是跨境投資，更是將自我修煉的哲學內化為組織韌性的力量。

這三家台商雖分別扎根越南、美國與中國大陸，但卻展現出相同的底色：敢於逆勢布局的遠見、深耕在地的耐力，以及將企業成功延伸為社會價值的胸襟。當前國際政經環境瞬息萬變，供應鏈重組與區域經濟競合帶來挑戰，但也蘊藏新機。潛力台商的故事提醒我們，台灣企業唯有兼具全球視野與在地行動，並將社會責任內化為核心競爭力，才能在世界舞台上持續寫下動人的篇章。

從麵粉袋男孩到銀行董事長，Jackson Yang（楊信）用39年時間詮釋了什麼叫「美國夢」，更可貴的是，他從沒忘記「根」在哪裡，透過教育為台美搭橋，讓更多台灣年輕人有機會在國際舞台發光發熱。在這個充滿不確定性的時代，不少這樣的台商，正以他們的方式為台美關係注入新活水。他的故事告訴我們：真正的成功，不只是個人的輝煌，更是能為下一代點亮希望的明燈。這是台灣人韌性與智慧的最佳寫照：以腳踏實地的努力與無畏精神，證明台商在全球舞台上的不可或缺。

「小時候穿美援麵粉袋做的衣服，現在捐1.7億幫台灣學生圓美國夢。」這不是勵志小說情節，而是台裔企業家 Jackson Yang 的真實人生。從彰化埔心鄉的貧村少年，到 11 億美元資產銀行的董事長，他的故事堪稱台美移民史上最動人的逆襲傳奇。

2024 年最新出爐的加州銀行評比，First General Bank（大通銀行）在117家競爭對手中，拿下效率比第2名、平均資產回報率第3名的亮眼成績。這家總資產僅 11.37 億美元的「小銀行」，憑什麼能在金融巨獸林立的加州殺出血路？

答案藏在一個關鍵數字：連續 9 年。自 2016 年起，First General Bank 每年都獲得美國財政部「社區發展金融機構」（CDFI）認證，這項殊榮全美僅約 1,100 家金融機構擁有。或許，不做大銀行，但要做最好的社區銀行，是楊信的中心思想。

時間拉回 1944 年，Jackson Yang 出生在彰化縣埔心鄉一個貧困農家。「那個年代很苦，我穿過美軍援助的麵粉袋做成的衣服，喝美援奶粉長大。」他曾在出席 2019 年會北美彰化同鄉會年會分享童年回憶，語氣上沒有怨天尤人，反而充滿感激。

鍵轉折點在16歲。當同齡孩子還在念書時，Jackson Yang 已經踏入商場，開始學習國際貿易，「那時候台灣剛起步，國際貿易是少數能接觸世界的管道。」這段經歷，為他日後的國際化視野奠定基礎。

1986年，42 歲的 Jackson Yang 先移居加拿大，再轉往美國發展。白手起家的他，憑藉敏銳的商業嗅覺，從生產不鏽鋼垃圾桶及家具五金產品起家，很快在居家用品市場找到立足點。

Jackson Yang 創辦的 Seville Classics, Inc.，如今已是北美家庭整理收納解決方案的領導品牌。美國人十分重視居家空間規劃，而他正是抓住了這個需求。後來，公司主力商品「不鏽鋼垃圾桶」，更一舉拿下高達全美 8 成的市場占有率，成為好市多（Costco）、Sam’s Club 與 Amazon 等大型零售通路的主要供應商。

然而，真正讓 Jackson Yang 聲名大噪的，是他在 2005 年創立的 First General Bank（大通銀行）。這個關鍵決定，不僅改寫了他的人生軌跡，也讓他從實業界跨足金融領域，開啟一段全新的傳奇。

當時的美國南加州，華人社區雖然逐漸壯大，但能真正理解族群需求、並為中小企業量身打造金融服務的銀行卻屈指可數。Jackson Yang 看準這個缺口，決定成立一家以「服務社區」為核心理念的銀行。他深知金融業與傳統製造業截然不同，因此沒有選擇親力親為地管理日常事務，而是展現高度前瞻性的治理思維，並延攬具有專業背景的 Cliff Hsu 擔任總裁，專業分工。

這套經營哲學，讓 First General Bank 在短短 20 年間，從無到有、逐步建立起完善的金融服務體系，不僅贏得社區客戶的信賴，更在全美數千家社區銀行中脫穎而出，登上排行榜第 1 名。這不只是商業上的成功，更象徵著一位來自台灣的移民，如何憑藉遠見與堅持，把「小銀行」做成了國際金融舞台上備受矚目的典範。

更令人驚艷的是 Jackson Yang 的「教育野心」。透過「J. Yang and Family Foundation」，他已向加州 5 大頂尖學府捐贈超過 1.7 億台幣，受惠學校包括 UCLA、UC San Diego、Caltech、UC Irvine、ArtCenter。

這不是一時興起的善舉，而是深思熟慮的戰略布局。

2008 年，Jackson Yang 創立北美彰化同鄉會；2012 年設立「楊信獎學金」，最初只幫助彰化師範大學畢業生赴美深造，但他很快發現，「只幫彰師大學生，影響有限。」後來，在前駐美代表袁健生牽線下，與教育部合作，擴大到 5 所名校。他對每所學校捐款都超過 100 萬美元，其中 UCSD 因當時中研院院士錢煦大力推動，更加碼到 150 萬美元。

砸重金投資教育絕對是最划算的國民外交。他提到，台灣年輕人到美國讀書，會交到很多美國朋友。這些朋友將來出社會，對台美經濟發展和各方面交流都有幫助。數字會說話：2018 年楊氏基金會向 UCLA 捐贈 100 萬美元後，該校台灣研究計畫大幅擴展；2019 年 UCSD 設立「J. Yang獎學金計劃」，台灣學生錄取率明顯提升。

教育投資的報酬率，可以是無窮大的。因為，一個「人才」可以影響一群人，但一群人才就可以改變兩個國家的關係。台灣有優秀人才和技術，美國有廣闊市場和資源，倘若兩者結合，將有機會創造更大價值。

在 ESG 浪潮席捲全球的今天，First General Bank 早已超前部署。除了 CDFI 認證展現的社會責任，銀行還持續進行清寒獎學金計劃，並將永續發展理念融入營運策略。企業成功不能只看獲利數字，還要看對社會的貢獻，這也是銀行能連續獲得各項殊榮的關鍵因素。

據聞，昆山的蘇州鮮活飲品廠區有一項特殊規定：每天上午七點開始，700多名員工中的所有男性必須進行劍道晨練。這家全中國最大的手搖飲果汁供應商，背後是一段關於堅持與信念的台商傳奇。

1990年代，改革開放浪潮席捲中國大陸。當時年僅29歲的嘉義高職老師黃國晃，看見13億人口背後龐大的內需商機，毅然辭去穩定教職，於1998年踏上西進創業之路，專注生產現調果汁原料。初到當地，他觀察到公共交通擁擠甚至乘客互相推擠的現象，這讓他更加確信中國經濟正在快速起飛，也堅定了自己要搭上發展列車的決心。

在市場切入點上，黃國晃看見台灣飲料連鎖品牌於1997年在中國大陸展店迅速突破千家，但他沒有選擇開店，而是鎖定原物料供應。因此，轉而選擇相對簡單的原物料供應業務，相較之下，原物料供應更能掌握長期優勢，這個策略看似保守，卻展現了他的商業判斷力。

為了快速打開市場，他採取激進的價格策略：當時鳳梨濃縮原漿市價每公斤約25元人民幣，他以10元低價搶市，比同業便宜6成。結果第一張訂單就達到十多萬元人民幣，成功奠定了立足基礎。

 黃國晃的劍道背景成為企業文化的核心。他身高180公分，是劍道6段高手，13歲開始習劍，深知真正的武藝在於基本功與沉穩心境。這種精神被帶入企業管理，形成獨特的「全員練劍」制度：男性員工必須練劍道、女性則練外丹功。

這種紀律哲學轉化為標準化管理，例如：研發人員必須通過味覺測驗，能分辨酸甜度差異不到1%的細微變化；司機必須熟記最有效率的路線，確保掌握最有效率的運送路徑。

在產品策略上，當市場普遍採用成本較低的香精果汁時，黃國晃選擇投資成本高出數倍的濃縮果汁生產線。每條產線需要投資100萬元人民幣，對當時的公司而言是沉重的壓力。這項投資在2009年獲得回報，蘇州鮮活飲品成為全中國第一間能標準化餐飲果汁的廠商。

2010年上海世博會更成為關鍵轉捩點，由於他們在標準化產線與衛生條件上的前期投資，順利通過奧運規格的審查標準，成功供應整個場館70%的果汁需求。

世博會的成功，建立了聲譽、吸引當地餐飲品牌主動尋求合作，推動公司營收連續兩年成長超過30%，確立了中國大陸最大果汁供應商的市場地位。

外界普遍以為蘇州鮮活飲品主要服務台商客戶，但實際上超過700家客戶中，本土企業比例高達九9成。成功切入內需市場，關鍵在於「服務增值」。黃國晃經常蒐集各大成功品牌案例，整理成簡報提供客戶參考。雖然資訊網路上都能找到，但他提前準備並精心包裝的態度，讓客戶感受到專業與貼心，此外，他也積極經營政府關係，例如與昆山市姜杭村合作藍莓園計畫，並與當地學校建立產學交流，藉此回應政策、鞏固信任。

2008 年，中國大陸南方雪災成為蘇州鮮活飲品發展史上的重大挑戰。這場災損高達 1,500 億元人民幣，公司工廠屋頂也因積雪壓垮而一度面臨倒閉危機。然而，雪勢稍緩的第一天，員工自發回到工廠清理積雪，展現出團隊凝聚力與企業忠誠。這股力量，正是劍道精神在組織中的體現，也讓公司成功度過險境。

危機之後，蘇州鮮活飲品逐步壯大，從一家小型供應商成長為中國最大的果汁原料商。隨著新茶飲市場突破千億元人民幣規模、消費速度驚人（平均每秒售出 4.5 杯飲品），公司順利打入「蜜雪冰城」、「茶救星球」等知名品牌的供應鏈，更進一步服務餐飲烤肉業龍頭「內蒙古九田家」。歷經30多年的深耕，蘇州鮮活飲品從一家小型供應商，發展為中國大陸最大果汁原料商，打入「蜜雪冰城」、「茶救星球」等知名品牌供應鏈，甚至服務餐飲烤肉龍頭「內蒙古九田家」。2012年9月5日回台上櫃，2024年營收超過40億元，曾長期穩坐食品類股股后。

從嘉義高職教師身份，到成為海峽兩岸的果汁供應鏈的領導者，黃國晃用 30 年時間打造出年營收超過 40 億元的商業版圖，成為台灣食品產業的亮眼標的。這些數字背後，反映的是他對品質的堅持、對市場的深耕，以及對團隊的持續培養。
黃國晃的故事證明，在快速變遷的商業環境中，唯有扎實的基本功與持之以恆的精神，才能創造出經得起時間考驗的成就。

越南精密工業股份有限公司（VPIC）是台商靈活應變的典型案例。自1994年創立至今，已在越南深耕30年。旗下產品涵蓋汽機車零件、醫療設備、家電零組件等，客戶名單囊括哈雷（Harley-Davidson）、杜卡迪（Ducati）、龐巴迪（Bombardier）等世界級品牌，外界稱之為機動車界的「小鴻海」。其中，子公司勝邦金屬更被副總裁吳明穎形容是集團的「台積電」，以先進製程扮演獲利小金雞的角色。

近年來，VPIC不僅拿下「海外台商磐石獎」，還因大手筆組織上千名越籍員工赴台觀光，成為台商界創舉。如今，該公司的營收已突破50億元新台幣，產能涵蓋每年9,500萬個零件，產品種類超過1,200種，成為全球供應鏈裡不可忽視的一環。

越南精密的成功，是兩代人的打拼，尤其，必須從創辦人李育奇的驚人遠見談起。

上世紀90年代，吳明穎的岳父、做模具出身的李育奇，在1994年跟著台灣三陽機車佈局越南，之後，落腳南越同奈省，創立了越南精密工業。

當時多數台商選擇倚賴低廉勞動力，但李育奇卻堅持走不同的路。他認為，若僅靠便宜勞動力，企業終究會失去競爭力，於是，反其道而行，大膽投資自動化設備。

這份堅持，使得越南精密在2000年代便率先導入自動化產線，成為集團內的示範工廠，也為日後接下日本醫療床大廠Platz的訂單，埋下關鍵伏筆。

儘管當時購置一支機械手臂的成本，幾乎等同一台進口車，但為了搶下日本客戶，集團旗下勝邦金屬仍大膽砸重金，一口氣買下200支機械手臂，全面取代人工焊接。

事後證明，這場看似冒險的「超前賭注」，正是奠定今日基業的關鍵。

2002年退伍後，吳明穎先在台灣知名電子公司短暫歷練，隨後便跟隨父親吳振珪的腳步前往越南，踏入陌生的市場。起初，他從父親投資的高爾夫球場做起，為了克服語言障礙，他拚命學習英文和越南文，務求達到溝通無礙。更重要的是，他選擇事必躬親：從除草、植草、除蟲等瑣碎工作，到參與球場的中長期發展規劃，無一不親身投入。這段歷練，為他日後的經營管理能力與跨國領導統御打下深厚基礎。

吳明穎自稱「台商1.5代」。現年40多歲的他，如今已是VPIC副總裁，也是同奈台商會會長。他曾提到，23歲初到越南時，英文不流利，更遑論越南文，也正因如此，他對越南的發展潛力有了切身體會。

那時的越南，就像民國70年代的台灣，經濟正蓬勃起飛，猶如上一代常說，只要肯當牛，就不怕沒田可犁，他以前常覺得誇張，直到在越南親眼見到，才知道是真的。

這份領悟，成為他在越南打拚20多年的精神支柱，也支撐著他一步步走到今日的位置。

不過，自動化轉型並非一帆風順。早年，吳明穎幾乎以廠為家：從值夜班、連續4天不睡覺協助建廠、陪員工一起吃便當，再到深夜回覆歐美客戶的信件。他靠著親力親為的態度，逐步累積信任，也磨練出跨文化管理的能力。

然而，挑戰不僅在於工時與投入。吳明穎經在受訪時提起岳父李育奇的一句話：「越南員工要反覆教17次。」原因在於文化差異，當地員工不習慣依循標準作業流程，甚至有時會「畫蛇添足」。但金屬加工業最重精準，容不得絲毫誤差。

於是，他反覆強調「確認、確認、再確認」，也正是這種嚴謹，讓勝邦金屬在與日本客戶合作的第一年，就替對方節省了35%的成本，此後業績更維持每年3成以上的穩定成長。

在穩住品質之後，他將目光轉向制度與流程管理的優化。從投資自動倉儲、建立ERP系統，到近年導入人臉、指紋辨識與即將上線的GPS打卡，逐步將細微環節轉化為效率。同時，公司不只靠薪資留才，更建立透明的升遷制度，讓越籍員工看得見未來。

如今，7成以上員工任職超過5年，甚至已有越籍幹部升上總經理，成為在地人才扎根的最佳示範。 

在越南深耕多年，吳明穎深知，企業能夠持續壯大，靠的不只是訂單與產值，還要回應社會需求，這才是真正的永續。他始終抱持一份「不忘本」的情懷，在追求企業成長的同時，也堅持將責任與回饋納入發展藍圖。

如今，VPIC正將觸角延伸至醫療器材與長照領域，結合日本合作夥伴的專業，投入因應高齡化社會的需求。從顧客滿意、股東滿意，到員工與社會的共同受惠，VPIC的發展不再只是單一企業的成功故事，而是台商如何在異地深耕、同時回饋社會的最佳註腳。

對吳明穎而言，這不只是延續父執輩的基業，更是寫下台商下一個30年的答案。該集團的故事，也正在說明新世代台商的思維：當企業將「顧客」的範疇擴大到整個社會，才能在變動的國際環境裡，真正站穩腳步，走得更遠。