▲美國大型連鎖玩具店玩具反斗城日前宣布破產，逼死它的兇手是大環境的改變？電子商務的崛起？抑或其實是自己的經營策略失當？（圖／達志影像／美聯社授權提供）
玩具反斗城有4億美元債務即將於明年到期，聲請破產，又一家實體通路崩潰，一定是數位遊戲、電子商務逼死的……真的是嗎？
當玩具反斗城這樣名號響噹噹的大型龍頭通路都不支倒地，世人第一時間怪罪時代變遷，直覺認為這是亞馬遜為首的電子商務大幅侵蝕了實體通路，導致實體通路不支倒地的又一例證；也有人認為這是因為小朋友不愛實體玩具了，改喜歡平板、手機上的數位遊戲，於是傳統實體玩具時代的龍頭就要完蛋了！玩具反斗城瀕臨破產消息一出，美泰兒、孩之寶兩家玩具生產商股價也一起應聲下跌。
但是，若從玩具反斗城破產原因與公司歷史來看，這些想法恐怕不一定能成立。
玩具反斗城債高於頂終於瀕臨破產的主要原因，並非因為經營不善赤字而造成高額負債，造成財務困境的真正殺手，是2005年貝恩資本（Bain Capital Partners）、柯克羅（Kohlberg Kravis Roberts，KKR）、佛納多地產信託（Vornado Realty Trust）三家投資機構聯手出資13億美元，加上高槓桿用75億美元買下所有上市發行股票，將玩具反斗城下市成為非公開發行公司，過程中，讓玩具反斗城背上龐大債務。
在此之後，玩具反斗城有時一年利息支出就得耗上5億美元，而每年總毛利也不過4~5億美元，利息支出嚴重影響其現金流，導致玩具反斗城無法大舉投資更新店面與發展電子商務，長期下來競爭力越來越差。也就是說，玩具反斗城今天的下場，最大「死因」是當初三大投資機構的金融操作盤算失誤，當2005年玩具反斗城下市背上沉重債務，就已經注定難以翻身，其他原因，不論是電子商務還是數位遊戲，就算有所影響，也不過是壓垮駱駝的最後一根稻草。
最早開始侵蝕玩具反斗城市場的對手，也不是電子商務。早在致命下市之前許久，1998年，玩具反斗城就失去美國玩具銷售龍頭的寶座，對手不是亞馬遜，而是同為實體通路的沃爾瑪（Wal-Mart）。
沃爾瑪原本對占空間、利潤低的玩具興趣並不大，這個策略到1990年起開始反轉，沃爾瑪轉而認為玩具能起「帶路雞」的作用，讓家長為了買玩具來到沃爾瑪，就算玩具本身不賺錢，也能讓他們順便買許多其他商品，於是開始大力引進熱銷玩具，當沃爾瑪這麼做，與沃爾瑪處於激烈競爭之中的目標百貨（Target）、凱瑪（KMart）、好市多也立即依樣畫葫蘆。
▲沃爾瑪（Wal-Mart）從1990年開始大舉引進熱門玩具，吸引家長上門買玩具也順便採買日用品，此舉果然奏效，逐步侵蝕了玩具反斗城的市占率。（圖／視覺中國CFP授權提供）
就在這些實體通路巨獸互相征伐之下，玩具反斗城成了倒楣鬼，因為正如同沃爾瑪所想的，家長沒時間專門只去玩具通路買玩具，最好能一邊買玩具，一邊買其他日常用品，於是玩具反斗城大半市占率遭沃爾瑪侵蝕，1990年時，玩具反斗城原本獨自吃下美國玩具市場四分之一，市占25.4%，1997年僅剩18.4%，沃爾瑪則從9.4%增加到16.4%，可說大體上玩具反斗城損失的市占，就等同沃爾瑪增加的市占。
玩具反斗城為了抵抗通路巨獸無所不用其極，祭出獨占要求，逼迫玩具供應商不准供應熱銷玩具給沃爾瑪等量販通路，結果不僅無效，還在1997年遭一狀告上美國聯邦公平交易委員會，罰款4050萬美元。
到1998年，沃爾瑪於全美玩具市場市占進一步提升到17.4%，玩具反斗城則再萎縮到16.8%，沃爾瑪後來居上，玩具反斗城從此失去霸占15年的美國玩具通路龍頭寶座。在同年，凱瑪市占也達8%，目標百貨市占6.9%，而另一家玩具通路KB玩具的市占僅4.9%，通路巨獸對玩具專有通路的擠壓可說相當沉重。KB玩具日後兩度破產，資產賣給玩具反斗城。
市占遭大幅侵蝕，自然影響玩具反斗城的獲利能力，在1993到1997財務年度之間，毛利從12%大降到8%，毛利不振可說是玩具反斗城日後背上沉重債務後就再起不能病根所在，然而，「兇手」其實是實體通路，而非線上巨頭亞馬遜。
相反的，當玩具反斗城為了救亡圖存，開始一連串改革行動時，其中就包括電子商務，1998年設立toysrus.com，並積極結盟對抗強敵，結盟的對象？正是亞馬遜，2000年時，玩具反斗城與亞馬遜簽下10年的業務同盟關係，由亞馬遜代為管理toysrus.com線上銷售的網站、客服、客戶下單、物流，以避免1998年聖誕季toysrus.com訂單大塞車無法及時送貨的嚴重問題。
當然，玩具反斗城也不能全怪罪大環境，之所以會輸給沃爾瑪，有一大部分原因還是要怪玩具反斗城自己策略失當。1995年時，玩具反斗城剛開始受到沃爾瑪的擠壓，它的回應是雄心勃勃計畫要成為終極的「一站購足」商店，大舉推出新形式的兒童反斗城（ Kids "R" Us）與寶寶反斗城（Babies "R" Us）店面。寶寶反斗城除了玩具，也賣幼兒服飾、幼兒家具、兒童安全座椅、餵食用品、幼兒照護用品等等；同時構想「2000年概念」計畫，推出超大坪數超級商場「兒童世界」（Kids World），內裝大幅更新，除了兒童反斗城、寶寶反斗城商品，還填入速食餐飲、糖果店、美髮沙龍、攝影工作室、派對空間，還加上遊樂設施，如旋轉木馬與摩天輪，要藉此迎擊量販通路。
▲玩具反斗城為了突圍沃爾瑪的擠壓，1995年大舉推出新形式的寶寶反斗城（Babies "R" Us）店面，打造終極的「一站購足」商店。（圖／達志影像／美聯社授權提供）
1997年玩具反斗城斥資3.76億美元，購併寶寶超市（Baby Superstore），將78家店面全數轉為寶寶反斗城。但儘管寶寶反斗城算是成功，其他計畫卻都敗北，「兒童世界」大而無當，坪效不如人意，「2000年概念」很快遭到拋棄；200多家兒童反斗城也不敵百貨公司與折扣商店的競爭。
1998年1月玩具反斗城宣布高層世代交替，由羅勃C‧中曾根（Robert C. Nakasone）接任執行長，負責救亡圖存的改革行動，但人事糾紛阻礙了改革，中曾根與前任發生衝突，加上1998年底聖誕季線上商務大出紕漏，使他在1999年8月僅上任一年半就下台。新任執行長上台後玩具反斗城仍處於一再重整、重新推出新形式店面的過程，重整費用居高不下，營收則不動如山，使得獲利數字相當難看，2003財務年度淨利落到只有6,300萬美元。
改革不利，體質不佳，於是玩具反斗城遭三大投資機構盯上，視為是「買下、下市、重整、再上市」的好標的，但操作過程中背上太多債務，導致根本沒有重整轉型的資金餘裕，成了一手臭棋，最終害死玩具反斗城。
的確，玩具反斗城陷入激烈價格競爭，在折扣大戰下，2016年底，玩具業最重要的聖誕銷售季的9週內，玩具反斗城同店營收減少了2.5%，然而，這不代表營運崩潰，若是沒有背上額外債務，市場認為，玩具反斗城以當前的業績，每年還是可能賺上5~6億美元，玩具反斗城還經得起競爭，下市時背負的龐大債務，才是壓垮玩具反斗城的元凶，而之所以遭盯上成為下市目標，則是來自沃爾瑪的壓力，以及應對策略失當。
玩具反斗城垮了，真的是因為電子商務，還有數位遊戲嗎？或許玩具反斗城的命運，可說在1998年就已經決定，而當年，數位遊戲還沒能成為主流，電子商務的龍頭亞馬遜，也不過才剛剛開始要從只賣書改為兼賣其他商品而已。
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●藍弋丰，台大醫學系畢業，現任科技新報數位內容行銷總監。以上言論不代表本網立場。88 論壇歡迎更多聲音與討論，來稿請寄editor88@ettoday.net
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