商業周刊/邊拜訪柑仔店邊扶貧 小台商翻身東協尿布王

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▲泰昇董事長戴朝榮透露,早年率先推出的拉拉褲產品,因為穿脫便利,大受歡迎,是近年業績大爆發關鍵。(圖/商業周刊/攝影陳宗怡)

文/林洧楨

貿易戰讓不少代工業台商開始摸索自有品牌,想擺脫命運操之在人的痛苦。品牌路難行,但有一家東南亞小台商,近年陸續被外界封為「越南尿布王」、「柬埔寨尿布王」、「東協尿布王」⋯⋯,不但股價在120元左右、且3年來,每年股利都達5元。是怎麼做到的?

它是泰昇國際。當地台商告訴我們,對泰昇董事長戴朝榮最佩服的一點,不是他18年前從零到一的創業歷程,而是他能在東協市場興起、國際大牌搶進之下,仍能「從1到100」,過去五年接連在越、柬、泰3國,拿下市占率前3大。

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對上國際大廠,攻心為上

從零到一,戴朝榮選擇避開競爭,當拓荒者。曾在台灣石化、紡織大廠任職的他,早年也曾跟風西進,慘賠收場後,2001年轉而南向。當時菲律賓、印尼是兵家必爭之地,他自忖資源、財力都不大,於是到越南設紙尿布廠。

當年國際品牌只進駐大城市百貨公司,主攻金字塔上層,他卻看上幾乎沒用過紙尿布,但人數龐大的越南中產階級。

「大廠看不起的市場,不會派最好人才、投最多資源,我贏的機會才會大。」戴朝榮說。

越南台商形容,戴朝榮當年在南北距離達1600公里的越南「繞3圈」,逐步開發出超過3萬間的「柑仔店」(雜貨店)通路網,同時用「定價比國際大廠便宜1到2成」、「弱勢免費體驗」等策略,扎根養客。

賠了3年教育市場後,才逐漸讓中產階級習慣用紙尿布,泰昇也從無名小卒變成當地人的國民品牌,如今在越南排名僅次於全球大廠日本嬌聯(Unicharm)、美國金百利克拉克(Kimberly-Clark)。

只不過,市場起飛後,一方面是本土與國際大廠聞風而至,競爭激烈,一方面是「柑仔店」逐漸被超商取代,消費習慣改變,戴朝榮過往的優勢不再,如何守住江山?

攻心為上,是他的重要策略。他認為,進入陌生市場不能畫地自限,一定要融入當地,因此不蓋工廠宿舍、不住豪華別墅,選擇與當地員工一起住公寓。藉由親身與街坊鄰居互動、市調,讓他發現,落後國家民眾對外資有種「被剝奪」的防衛心,尤其大廠總是優先經營金字塔頂端客群,更加深這種排斥心態。

做公益行銷,兼蒐數據

因此,泰昇發言人林耕平說,戴朝榮一方面回饋當地平民,一方面也發展出一套特別的「公益行銷」策略。

「我投資到哪,公益就做到哪,」戴朝榮說,目前他已在東南亞認養了上百位孤兒。

他認為,在後進國家,與其打廣告,不如把行銷資源拿來扶貧,既可增加當地民眾的認同感,也能培養未來顧客。因此,同樣品質的產品,他也願意犧牲毛利,用低於主要競爭對手一成到兩成的價格,讓當地民眾消費得起。

特別的是,他做公益也順便做市調。在捐助紙尿布給孤兒院或免費供應員工家屬時,戴朝榮唯一要求是,請受贈者填回反饋問卷,藉由這些數據與意見,他再將原本只有北、中、南越的經營分區,再細分為10多個,並提供客製化產品與行銷服務。

例如,他透過問卷發現,北越由於鄰近中國,低價劣質品、仿冒品充斥,價格促銷打得再便宜,都還有更便宜的。消費者重視的是品牌與產品可靠性,強調品牌價值與服務,比推促銷價有效。

至於南越,國際品牌多,低價品的銷路不佳,反而是對中高階產品打促銷戰,才會收效。

雖然別人也能做同樣的顧客調查,但泰昇贏在一開始就鎖定人數最多的中產族群與最密集的「柑仔店」通路,耕耘最久,能用最低成本收集最多資訊。

全英文培訓,越人助拓荒

這套國民品牌策略,戴朝榮除了從尿布推展到衛生棉等相關製品,也將市場陸續推向更晚開發的柬埔寨、緬甸,甚至非洲與拉丁美洲。「對手不關心的,都是我很關心的市場。」
要把經驗複製到語言、文化不同的國家,他靠的是整個企業建置與管理,以全英文溝通為基礎,培養出願意為公司到緬甸等地拓荒的越南籍人才。

2年前回台上市的泰昇,將把尿布回銷台灣;同樣的扶貧模式,今年也將提供給在台灣的東協留學生、外籍配偶,擴大培養客群。

然而,戴朝榮的養客法,代價是毛利率比當地同業低5到10個百分點,而且價格親民的品牌印象,也使產品單價不易拉高。本土券商的研究報告便指出,泰昇近期高價品庫存去化不佳,是一大營運隱憂。

面對國民品牌不易賣高價品問題,戴朝榮正評估收購泰昇代工的一家法國尿布品牌,藉此回攻東協高價市場。如何掌握不同階級消費者習性,是泰昇能否挖深護城河的關鍵。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。精彩全文,詳見《商業周刊》1657期。

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