遠見/掌門人vs.接班人談溝通 揭開不能說的祕密

文/李建興、林珮萱、實習記者白育綸

▲▼(圖/遠見雜誌提供)

為了一探企業傳承時,掌門人與繼承者們的代溝實貌,《遠見》進行了兩場「接班焦點座談」,激盪出五大亮點火花,足以破解企業接班的溝通障礙。

為了解台灣企業界接班問題的現況,《遠見雜誌》連續兩年進行接班調查。

2017年《遠見》曾針對接班人的必要特質、接班瓶頸、接班時程等七大問題,針對企業掌門人及準接班者進行問卷調查。

今年,《遠見》從量化問卷改成質化調查,針對如何進行世代間溝通,於9月舉行二場焦點論壇。一場由八位企業掌門人出席,包括合隆毛廠總裁陳焜耀、台明將玻璃董事長林肇睢等;一場是七位準接班梯隊,包括不織布大王勝宏實業接班人陳昱君、信昌機械營銷長奚仲豪等人。

火花1〉兩代意見相左,家族成員怎麼溝通?

一開始主持人要來賓進行自我介紹時,許多來賓就不可扼抑地吐露自己接班處境的尷尬,並大方分享各種衝突情境。

今年62歲、剛正式接棒四年的台明將董事長林肇睢自嘲:「年輕時跟我父親的經營觀念不是很投合,我一直逃,到了逃無可逃時,1982年才進公司,四年前,我爸爸往生,就自然晉升了。」

林肇睢毫不避諱與父親有代溝。他進公司32年,58歲才接班。當上董事長後,他也面對跟下一代的溝通難題,「他(指兒子,已進入家族企業),有他的想法,不能忍的,他就會做無言的抗議,故意上班時睡比較晚。」

有代溝問題的還包括華福食品董事長謝朝鎮。已創業30年的他,有一回裁了一些員工,才進公司一年的兒子就跑來理論。

「他(兒子)理直氣壯地對我說:『我們教授說,員工都是很重要的資產,你怎能說fire就fire?』我是學歷很低,沒讀什麼書啦,但我經驗多,就回他:『資產也有善資產和惡資產,不好的,我們就要剔除啊,有什麼不對?』」謝朝鎮語帶無奈。

喜特麗總經理侯劭諺,是準二代接班人,自認遇到了一個被他說服的「好爸爸」:「我爸最常跟媒體說:『不是我要交棒給我兒子,是因為我吵不贏我兒子』!我一定要反對這點,其實是因為他不太會用電腦,沒辦法用E-mail或手機傳LINE,偏偏這時代怎能不會?所以只好交棒了!」

其實溝通不只是二代的考驗,還擴及其他血親、老臣和大股東,讓傳承更加困難。

欣葉國際餐飲總經理李鴻鈞就哀怨地說:「我哥哥是我這一輩子最大的反對黨,我講東,他就講西,和他沒辦法得到共識,只好把意見提到董事會表決。」

不過,吵了幾十年,李鴻鈞倒也坦然以對:「我到了50幾歲後,開始感謝我哥哥,以前覺得他有夠討厭,但從另外角度,這是一種支持。因為如果沒有他反對我,我可能驕傲到不行,可能會很隨意、大意,所以我視他為『逆貴人』。」

對於得多元溝通,林肇睢更有感,他自稱是「家族企業傳承的受害者」,一直以來他除了與父親意見不合,還得按捺家族堂兄弟和親兄弟的意見,大概花三成時間做家族整合。

在大陸擴展成功的佐登妮絲集團執行長陳佳琦是準二代接班人。她分享,佐登妮絲總監級以上員工,年資都有15年,每一個人幾乎都是她的「同梯仔」:「雖然我沒有兄弟姐妹溝通的問題,但我有很多老幹部的挑戰,有好多資深的股東。」

火花2〉下一代不想接班,上一代如何循循善誘?

時代不一樣了,企業下一代大多接受良好教育,有自己專業舞台,不一定願意從父母親手上接下家族企業,已對不少企業傳班造成影響。

掌門人可以怎麼做呢?台明將董事長林肇睢說,他採用「放牛吃草」,沒有壓迫孩子一定接棒,但還是綁一條長長的繩子,要去哪裡吃草都可以,「但必要時,我會拉回來!」

他打趣地說:「下一代對家業都沒太大興趣,他們每次拜拜,都會祈求媽祖讓我活久一點,否則就輪到他們接了。」

根據2018台灣中小企業白皮書報告,台灣八成五的中小企業主還是希望下一代接棒,不少父母為此煞費苦心。

「先把他(孩子)騙回來再說!」福壽實業董事長洪堯昆表示,小孩留學國外,原本想自己創業發展,他原本想尊重小孩,但最後還是叫他回家。

洪堯昆的說法,立刻引起當家世代的共鳴。謝朝鎮表示,兒子學成後,一開始在廣達工作:「上了幾年班後,我心想:『好人才應該留給自己』,於是和兒子商量回來。」

大東紡織董事長陳修忠也回述,2000時,兒子原本在美國上班,後來公司要搬到上海,兒子問他:「我應該跟著去上海?還是待在美國找工作?」陳修忠回:「不是啊,你是不是乾脆留在自己的公司?」兒子考慮後才回家接班。

其實有不少接班人是一畢業就被父母召回。侯劭諺就說:「我退伍第六天,他(父親)就找我去上班!」陳佳琦也表示:「我18歲,高中畢業不到一個禮拜就進公司了。」

火花3〉非得要骨肉接班?百分之百忠誠是關鍵

為何八成以上經營者還是想交棒給自己小孩,而非專業經理人?

對此,百年企業合隆毛廠總裁陳焜耀有深刻體會。他說,「我經營企業40幾年後,覺得天底下沒有一個有『義理』的人,除了『恩子公』,尤其是專業經理人,他謀求的是個人短期利益,不是公司長期利益。當初我用了很多專業人,卻一再地傷心、一再地傷心……。」

他說:「專業經理人往往念不得,但自己的骨肉可以打吧!跟自己的兒子再怎麼吵,他永遠是兒子。我都會跟兒子說:『爸爸都是疼你,講這個都是愛你的!』但專業經理人你哪敢講。」

陳修忠一聽,亦共鳴十足,聲音高八度地說:「兒子就是血脈關係,親情已烙印在心底下,這個忠誠度,我相信在座的誰都不會反對的。」

火花4〉培訓接班人,擔任特助是最好的起步

不過,「教兒子」和「教兒子接班」是截然不同兩碼事。

《遠見》焦點論壇中,主持人問大家:「在電視劇中,帝國在培訓接班人時,都有一套嚴謹、紮實的課程和教案,你們呢?」多數企業家都同意,「身教」取代「言教」:「放給他去做就對了!」

陳焜耀更直白地說:「我都跟幹部講,小孩生出來不用顧啦,吹風就會長大了,不要騙我去參加家長會了,我討厭幹部去參加家長會,我覺得小孩是看著我們背後長大的,話講那麼多有什麼用!」

他接著說:「企業交班是前五年最痛苦,等5~10年,接班人打幾場敗仗後,他就會了!」

謝朝鎮也忍不住搭腔,他曾直白地對孩子說:「趕快回到實務線,先把馬步蹲好。」在孩子小時候,他就要求下課或寒暑假回來公司幫忙:「別以為孩子還小看不懂,他們都在看,可以理解的!」

而至於把兒子騙回來後,要放在哪個職務,比較好教?多數與會企業家都說:「特助!」因為特助最常跟在掌門人身旁,容易近身溝通,再加上可以跨越不同部門,最有機會與各部門溝通,因此「特助」被視為接班的最佳職務。

「我原在竹科上班,目前在家族企業也工作九年了,一直以來都是這個頭銜——董事長特助,」一位準接班人說。但當了多年特助後,他也感嘆,「特助就是特別無助!」

一聽到該接班人的「特助論」,同為接班梯隊的信昌機械營銷長奚仲豪也忍不住呼應:「到去年為止,我一直擔任董事長特助(14年)。那工作很特殊,就是你什麼事都要做!但你什麼權利都沒有。」

不過,該接班人連忙再解釋,其實特助還是有功用:「最大的功能不是要證明我好厲害,而是在決策過程中,扮演協調溝通的角色,雖然決策權還是握在董事長身上,但久而久之,公司核心人物都愈來愈信任我,並發覺決策有八成是參考我的意思,更多決策權就慢慢釋放到我身上。」

火花5〉放手充分授權?兩代抱持不同意見

對於企業掌門人是否充分授權準接班人這一題,兩代看法則大不同。

當主持人問:「在父母眼中,孩子永遠還沒長大!而你們呢?是否授權或被充分授權?」氣氛立刻急轉直下。

「NO、NO、NO!還沒有,我覺得這小朋友才進來五、六年,我不認為他可以參與決策,因為醫院的經營實在太困難了,我不認為他可以!」一被問起現在是否可以放手讓次世代參與,天成醫療董事長張育美毫不隱藏內心的顧慮:「因為我們要面對100多位醫師,每個都是高材生,他沒辦法(掌握)啦,所以開會,他在旁邊,還算實習階段。」

張育美進而解釋:「我們很多同事是天才,以前考試都是榜首榜眼,如果沒有讓這些人覺得你值得信賴,沒辦法接班啦,但我感覺假以時日是可以的。」

三年前將董事長交棒給兒子的合隆總裁陳焜耀也說:「讓他邊做,然後在旁看著陪著,有什麼需要提醒的,這些都是溝通。」

只是,父母親的不放心,看在接班世代眼裡,卻未必全然是貼心,甚至可能成為困擾。

陳佳琦就表示,父親雖然退休了,但他們都叫他佐登妮絲集團的「策略長」,「他說他不執行,也沒領公司薪水,然後當個導師角色,但其實偶爾還是一言堂!」

奚仲豪更不諱言,15年前來他回信昌機械上班,深刻感覺到:「上一代有傳承的規劃,但是沒有接班的計劃!」這15年來,都是他自己摸索出來的。

奚仲豪指出,信昌先前是由大伯、父親和姑姑等三人共治,大伯擔任董事長,雖然會把很多經驗傳授給次世代,卻不太溝通:「他開會時,有叫你來參加,好像是溝通!但是通常就是用他們的方式做事,只有One way !」

「我想上一代一定想:『過去50年,我把公司做得這麼大,也沒看到你做什麼啊。你覺得應該我聽你,還是你聽我?』」但他也道出次世代的哀怨:「過去50年做對的事,未來50年不知道是不是對的?」 奚仲豪說。

誠如包熙迪和夏藍《執行力》一書所提及,達成企業策略的關鍵之一就是溝通,企業家有70%的心力都得放在溝通。從《遠見》主辦的兩場接班焦點座談,發現這確實是企業傳承最不能忽略的工程。藉由兩場焦點座談,揭露了兩代原本「不能說的祕密」。

【本文摘自遠見雜誌12月號;更多文章請上遠見雜誌官網:https://goo.gl/5S7h4Y

關鍵字:遠見雜誌

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