商業周刊/不准離婚、不准有小三 李錦記家族經營解密

圖/商業周刊提供(僅限雜誌使用)

文/蔡茹涵

這是一個創業130年、資產港幣千億元,卻誓言「絕不上市」的家族,歷經兩次分家重挫,所換來的血淚教訓。

9月下旬,香港中華廚藝學院,大會議廳內鑼鼓喧天,印有「李錦記青年廚師中餐國際大賽」的正紅色布幕下,擠滿來自美、法、日、韓等17國的參賽廚師隊伍,以及近30家媒體,現場交錯著各種語言。

被人群簇擁在正中間的,是李錦記第四代、現任醬料集團主席李惠中,他手上一把古色古香的折扇,上頭寫著「思利及人」四個大字。此時,幾名自海外遠道而來的代理商出現了,與李惠中一陣拍肩擁抱,舉止中透露著熟稔,竟也自然而然的展開了「思利及人」的折扇合照。

我們看得目瞪口呆,公關在一旁解釋,這些代理商多已合作三十多年,熟悉李錦記的企業文化,「我們共事最久的墨西哥代理商,甚至超過九十年!」

無所不在的家訓、動輒合作一整個世代的供應商,都還不是李錦記最特殊之處。

它最為人所熟知的,當屬一系列乍看非常奇特的家族憲法,從「每3個月開一次家族委員會,成員天涯海角都得飛來參加」,到「不准離婚或婚外情,違者自動退出董事會」,細節眾多。

資產近4千億卻不上市
醬料產業特性:不求新、不求變

這間華人世界罕見的百年家族企業,為何需要大張旗鼓去訂定這些規矩?之於傳承接班又有何意義?

李錦記的故事,要從遙遠的1888年說起。

創辦人李錦裳因在熬煮蠔汁時不慎打瞌睡,驚醒後發現乳白色的湯汁已轉為深色,意外發明蠔油。從小作坊開始,一步步轉為國際級的醬料集團,產品銷售至80餘國。儘管從未公開財報,但《富比世》(Forbes)去年將其名列「亞洲最成功家族企業」第30名,初估集團年營收90億美元(約合新台幣2千8百億元)。更有分析師推估,該家族資產至少超過港幣千億元,即新台幣3千9百億元以上。

事業版圖如此寬廣,這家人為何偏偏在家族憲法中極盡細緻,連多久聚會一次都要明文寫下?「這與醬料產業的特殊生態有關,」同為百年企業的丸莊醬油第四代、現任副總經理莊偉中說。

他分析,做「醬」是很古老的產業,通常有幾種特性:一從主事者來看,丸莊、金蘭到日本的龜甲萬等,都是從小作坊做到上百年的家族企業,嚴謹而保守。二從市場來看,這批小作坊多以內需市場為主力,想打國際戰,還得重新研究不同族群喜好,很可能吃力不討好。三從產品來看,從小吃習慣的調味料,消費者多半希望忠於原味,改變配方反而常引來抗議。

「這導致最安全的做法,就是不求新、不求變!」莊偉中坦言,正常情況下,影響醬料銷量波動的最大原因在於人口轉移。因此,多數企業會遭遇的外部難題,他們碰不上,最大的挑戰,往往就是內訌與接班。

「家族跟企業,要怎麼做到extremely balance(徹底平衡)?這是一件很複雜、很困難的事情,」接受《商業周刊》獨家專訪時,李惠中強調。從小赴美求學的他,說話常不自覺的中、英、粵3語切換,講到投入處更為明顯。

家族分裂,他早有切身之痛。

二代分家!老3買兄長股權
10年營收增15倍,進高成長期

發明蠔油後,李錦裳兩度遷移,將作坊由廣東省、澳門再遷到香港。到了1972年,香港局勢動盪但經濟增速,眼看著生意正要起步,已由第二代接班的李錦記卻爆發首次分家衝突——老3李兆南認為應該守住家業,已過世的老大、老2之子卻想聯合賣掉祖產,順應潮流移民海外。

這場紛爭,最終以李兆南「1房買2房」,和已成年的兒子李文達押上全副身家並借貸,買下公司所有股權作結。李文達則順勢接班,在15年內陸續完成多項重要決策,如赴美國推出平價版「熊貓牌蠔油」、設立自動化產線等,將公司由作坊轉變為企業。資料顯示,1980至1990年初期,李錦記年營收成長15倍,最終跨過了1億美元關卡。

三代分家!長子買弟弟股權
痛失親情還一度沒錢付建廠費

誰也沒想到,與父兄並肩作戰多年的弟弟李文樂,竟在此時提出分家。

綜合當時香港各家媒體的報導內容,第2次分家始於幾個導火線。首先,是李文樂罹患了鼻咽癌,對公司經營態度轉向保守;其次,是他的4個孩子年紀尚小,不比李文達的5位子女都已長大成人;最後,是他的妻子對李文達強勢的領導作風深感不安,擔心李文樂一旦過世,自己這一房將失去保障,因此極力想將股權變現。在今年出版的《李文達傳》一書中,也證實確有這些原因。

李文達決定買下弟弟的股份,但由於雙方從未討論過股權結構,為了5比5或6比4的比例劃分,各請來名律師對簿公堂。

這場官司打了2年,最終以李文達出資港幣8千萬元(約合新台幣3億元),向弟弟李文樂買進股權收場。由於當時的李錦記還不是有限公司,所有家族成員都得簽字,「大夥在律師講解下簽署一份又一份的文件,從下午4點鐘,一路簽到晚上10點多11點……」李文達曾公開回憶,自己至今忘不了那一幕。隨後,各大中、英文報紙同步刊出「李錦記承/退股啟事」,宣布從今天起,公司與退股人無涉。

李文達取得所有股權,但他付出的代價除了親情,還包括為了一舉買下所有股份,賤價拋售手上大量資產,就連2年後蓋好的大埔廠房,「建築物也沒錢給,是跟銀行貸款的!」他曾坦言。

四代差點分家!因新事業生怨
兩代共同定下「家族為先」觀念

儘管損失慘重,但這並非這個家族最後一次瀕臨分裂。1998年,由於中國政府宣布禁止直銷業,加上亞洲金融風暴影響,公司一度考慮關閉旗下另一個事業體「南方李錦記」(如今的李錦記健康產品集團)。一手打造這個直銷事業的第四代李惠森憤怒之下,甚至提出想賣掉手上股份,換取自立門戶。

「我當時覺得很不爽,這些年我做了那麼多事情,你們卻決定不做了!」李惠森接受《富比世》採訪時坦言,當年只有一件事令他無法抉擇:放棄股份之後,自己與家族間是什麼關係?會從此再也無法與爸爸說話嗎?

分裂最終沒有發生。李惠森在沉澱3個月後重返家族,直銷事業也被保留下來,在2005年中國政府宣布解禁後,如今已成中國第一大直銷集團。

然而,不同於多數企業主隱惡揚善的習慣,這3段分裂的故事不是秘密,反而在一段演講稿中被完整保留下來,裱框在李文達辦公室的牆上:

在我的經驗當中,家族要為家庭的紛爭付出沉重的代價。我的弟弟因為家族業務與我意見分歧,以致不與我往來,我至今十分痛心難過。我不希望下一代有我這個不愉快的經歷……無論如何,都要以家族為先,沒有和諧的家庭,就不能延續家族,亦沒有可延續發展的家族事業。

比企業更重要的單位:家族委員會
9人小組訂家族憲法、培訓、任命

接受西方教育的第四代,也開始尋求解方。他們共赴瑞士管理學院、哈佛大學等地上課,研究全球家族企業的做法,最終在2002年向父親提議,成立家族委員會。

「家族委員會是serve(服務)家族整體事務,公司董事會只是其中的一項,」李惠中特別強調。背後的中心思想是,做為一個100%家族控股的集團,唯有家族團結,企業才能發展。

家族委員會的主要功能包括:修訂家族憲法、協助所有家族成員的學習與培訓、挑選和委任家族企業董事會的成員、任命董事會主席,以及委任底下各組織的負責人。

換句話說,家族委員會的設立主旨並非企業盈利,而是從各方面規畫家族長遠發展的戰略。如「家族學習發展中心」是負責各代家族成員的學習、培訓與價值觀建立,「家族投資」是綜合管理家族成員在本業以外的其他投資等。

至於委員會成員,原先為李文達夫婦加5位子女,去年底,李文達夫婦自願退休,目前共5位第四代、4位第五代。李惠中透露,為了決策單純,仍希望將成員控制在10位以內,但隨著子女們越來越多人年滿25歲,符合進入家族企業的資格,未來勢必得訂出篩選條件,「我們試著訂過一些,後來發現太難了,很多連第四代自己都達不到!目前還是先讓年輕一輩進來再說,」李惠中大笑。

那最敏感的股權分配呢?「現在是男女平等,所有人的比例都一樣;將來會再調整,每個人稍微不一樣。」李惠中坦言。

股權分散,記取百年教訓:
家族企業致命危機,是自己人!

長年研究家族企業治理的香港中文大學商學院教授范博宏分析,華人的傳統是「諸子均分」,女兒無繼承權,經營則交給長子;但目前看來,第四代的李惠民、李惠雄、李惠中都陸續執掌過醬料集團,每人所持股份又相同,代表可能還在一個決策權接班的過程。未來掌門人尚未底定,但應該會朝股權分散的方向走,而非有人能獨掌50%。這種策略,對後代的整體教育水平要求更高,「無論如何,都已經完全不是傳統做法了!」

「這些家族憲法的項目有個共通邏輯:瞄準過去歷史的痛處,預防再次重演,」資誠會計師事務所副所長郭宗銘說,例如想退出者,股份由公司統一買回,就是呼應先前必須舉債才能拿回股權的困境。

李錦記歷經韓戰、文化大革命、亞洲金融風暴等事件,都沒有對實際營運造成重大損傷,反倒是幾次家族之爭,差點讓企業分崩離析。歷史帶給他們的教訓是,家族企業真正致命的危機,不在外面,而是自己人——這,才是家族委員會必須存在企業之上,家族憲法又如此瑣碎周延的根本原因。

目前,家族憲法是家族成員們必須服從的最高原則,但也並非不能調整。李惠中透露,若想更改憲法,只要委員會中75%的人同意即可變動,若得票數為5比5,就以擲骰子決定,他們已經買好一個骰盅,以備不時之需。

「我們有個說法,叫作『治未病』,意思是在真正生病前提早治療,」他笑道,每3個月就讓大家聚在一起溝通,也是為了在問題浮上檯面前解決。

中心思想:文化更勝戰功
從面試到KPI,都跟企業文化連動

家族高於企業,直接影響了李錦記的企業文化,例如李文達信奉的「思利及人」(意指做事前思考如何有利於所有人,而非只有自己),就成為公司核心教條,讓他們自成一套獨特的管理邏輯。也因此,常出現各種外人看來不合常理的事情。

例如,與供應商的合作方式。1980年代,李錦記在日本市場投入大筆資金行銷,業績終於開始起飛時,當地代理商大榮公司卻因擴充太快瀕臨破產,一度被日本媒體形容為「休克公司」。幾乎所有品牌都暫停為大榮出貨,甚至追討貨款,然而李文達向對方了解原因後,即宣布之前欠的款項暫不收回,還以賒帳形式繼續供貨。

賒帳持續了1年,大榮才終於度過財務危機,雙方至今已合作60年。當時為何不停損止血?李文達坦言:「感情的因素不可否認。」他喜歡與代理商建立私誼,一旦認可其人品,就是持續多年的穩定合作,比起生意夥伴,更像家族世交。

又例如,審核員工的標準。「從一開始面試,人資就反覆跟我談企業文化!」銷售及市場總裁陳耀忠回憶,而最核心的企業文化,就是「思利及人」。

李錦記高級人資行政經理關鎮威進一步證實,這裡的用人策略是「文化大於能力」,價值觀相同比什麼都重要;企業文化甚至會連動到KPI,但不列入百分比,單看員工自評與主管評斷是否符合標準,「我們採一票否決的!它(企業文化)不占分,但不達標就Bye-Bye。」他說。

清華大學經濟管理學院教授寧向東,曾深入採訪李氏家族與核心幹部們近2年,寫出《家族精神》一書,也在書中指出這一點:在這裡,文化遠比戰功更重要。有些已離職的專業經理人,至今都還是李錦記內避免被提起的爭議人物,他們都曾執掌過權柄並做出成績,最終卻因與文化格格不入而離開。

而李錦記企業文化的極致展現,莫過於一年一度的「創業紀念日」:選在每年清明節前後的上班日,上千名員工和家族成員一同上山,到位於荃灣的李氏家族墓地祭拜,再參加公司舉辦的慶祝晚宴,連海外分公司都會派代表前往,藉此凝聚向心力。

此外,它也無疑是「周邊商品」最多的傳產公司之一,幾天採訪下來,我們已經陸續發現了繪有李錦記logo的手錶、手機殼、滑鼠墊、風衣、購物袋等,且員工們無論職務高低,穿戴使用這些產品的比例都很高。

16年理出最適做法
下一步,設新單位讓家族角色更清晰

走過130年,這間華人世界極罕見的百年家族企業,並沒有特別幸運,從股權之爭、婚姻問題到兄弟鬩牆,全都沒逃過。差別在於,他們花了16年光陰,調整出現階段最適合自身環境的做法:經營權與所有權合一,用嚴密的家族憲法與家族委員會運作,確保家族策略與企業策略相同,以維持兩者的利益一致。

「其實,除了家族委員會,我們未來可能還會召集另外一個owner's council(經營委員會),試著把家族與企業的連結分開,兩邊一起進行。……對,我們現在又開始在變了!」採訪接近尾聲時,李惠中冷不防拋出一個伏筆,具體做法仍在討論階段,但據說家族已有共識,「要讓角色更清晰」。

訪問最後,我們問他,家族資產港幣千億的估計究竟是否為真?他微笑不語,停頓5秒後才嗯了一聲:「持續千年才是我們的目標!」

或許,對於這個130年的醬料家族來說,家族資產只是其次,唯有齊心,才是持續壯大的本錢。

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※精彩全文,詳見《商業周刊》1617期。
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關鍵字:商業周刊,李錦記

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