▲實業家織田紀香分享用人觀念與經驗。（圖／翻攝自織田紀香粉絲頁）
「缺人的時候才找人，這樣做好嗎？」多年前，我曾問部門經理與HR主管。
他們回我：「當然是缺人才找人，不然多增加冗員目的為何？」我又反問：「找到一個適合團隊能提槍上陣的人，平均時間要多長？」HR主管回我：「大概要3個月到半年。」我又問他：「能細說一下3個月時間的分配嗎？」HR回我：「篩選人、電話口試、第一關面試、部門主管複試、發Offer Letter，好歹一個月。這還是理想狀況，要找到資格符合的人，篩選人跟電話口試平均得花上快兩個月，加上後面相關程序至報到，少說3個月。」
我摸摸下巴皺著眉頭。「用人，對你們來說代表什麼？是當投資還是做人力補充？」
部門經理跟HR主管摸摸頭，狐疑看著我。「我意指用人目的是為了遞補缺少人力，或當做長期投資看待部門成長所需的儲備人才？」兩位異口同聲回：「肯定是遞補缺少人力，公司資源有限，怎麼會需要儲備人才呢？」
招募策略恐出問題 進而影響工作效率
我又問：「平均部門月、年流動率，有計算過嗎？公司各部門有多少比例的人想要離職？有無做過內部員工調查，了解一下員工們對公司的看法？」HR主管立刻回：「有做，公司平均大概流動率落在23%左右，內部調查則歸納出很多結論。」
「23%好高，我們做了些什麼？又該怎麼降下來，有沒有想過？」我問。HR主管回我：「因為人員找得急、找得緊，常常不適任的人沒來多久就離職，所以反覆都有人離開。」
我帶點不悅的情緒：「所以這就是你在面對的困境啊，高流動率，往往出在招募時的策略跟方法可能有些狀況，或許因為部門缺人缺得急，但這樣的流動率，不就加劇了大家工作效益低落，甚至你的工作量得不斷增加才能彌補這麼龐大的缺口嗎？」部門經理很認真的抿著嘴思考著。
「一件一件來，看看我們到底在面對什麼，再來重新探討原本的問題。」我跟兩位主管這麼說。
「23%的流動率，等於公司每月差不多會流失一個人，先不論是哪個部門，對嗎？」HR主管點點頭。我又問：「就你剛剛談的3個月才可能找到一個人的說法，也就是說你找到一個人之前，會先流失3個人，這還算基本推論，是吧？」
成為戰力需要時間 遞補可能不及流失
換HR主管皺著眉頭看著我。我又說：「如果很不幸地6個月才找到一個人，這有機會發生吧？」HR主管再次點頭，部門主管則點頭如搗蒜。
「那就是最差狀況為損失6個人之後，才好不容易找到一個人。」 HR主管跳出來試圖反駁：「不是！不是每個月都會有人流失！而且又不是同個部門的人！只是流失率平均在23%左右！」我再次問他：「每個月有沒有平均流失一個人，從去年的狀況來看，有沒有？」HR面有難色，他勉為其難的點頭。
「我換個方法問，或許不是每個月都有人離職，有的月份有，有的月份沒有，但應該偶爾發生一次一個部門離開一人以上的狀況吧？就我所知行銷部去年某月一次離開兩位，對吧？」HR尷尬看著我。「再回到原本問題上，找到一個適當能立刻作戰的人要最少3個月，因此一年最多只能找到9個人，但照理來說應該要能找到12個人才對？」我簡單的計算一下。
HR主管依舊強力反駁：「不！又不是每個月只找一個單位的人，同時會找很多單位，所以不能單線思考，你要去想不是只找一人而是同時找多人！」我同意他的說法，沒有多做回應。HR主管：「我懂你想要表達的事，但不是你所想那樣！」
並非找人速度太慢 而是必須投資人力
我好奇問他：「我想表達什麼？」HR主管：「你覺得我們找人找得不夠用心，人員遞補速度不夠快，各部門主管都會來抱怨，不是嗎？怪罪我們做事不認真，但人真的不好找，哪怕我們用盡各種管道，找不到適合的就是找不到！這是現在市場狀態，誰來處理都一樣！」
我：「不，你真沒搞懂我意思。」部門經理突然跳出來說：「你是指我們要未雨綢繆嗎？」我點點頭：「有些接近，但又不完全是。回到一開始的問題，用人是遞補人力還是投資這兩個面相。」
HR主管跳出來：「我不回答了！是遞補人力啊，我們持續都有在找人，所以可以提早避免人力短缺問題！你到底哪邊不懂？」部門經理回他：「我覺得你可能沒聽懂他的問題。他提出了兩個面向的問題，我剛剛想了想他的提問，好像想到些事情。」HR主管：「什麼意思？」
部門經理：「我們往往都是人員離職，遇到缺人才開始找人，缺人時工作量就會由現有人員分擔，等到人好不容易補上，原本壓力可能又把現有人員壓得喘不過氣來而離開。」 HR主管：「是你部門主管要把人帶好啊！我沒辦法管理你的部門！」
默默承擔直到爆點 重複離職惡性循環
部門經理：「不不不，我沒要怪罪你。現況是隨著人員離去，既有人員壓力會突然增加，然後原本在崗位上的人，本來分配好的工作與時間，全被打亂。例如排好的休假或是進修上課，都會因為人員離職後，要臨時交接他的工作，並重新跟所有人銜接，這時間與資源的浪費比離開一個人還要影響更大。最後這會形成惡性循環，因為人找到之前，大家都得先默默承擔並加班，而這種情緒會一直輾轉各個同事之間發作，直到瓶頸出現，壓力點爆開，又發生人員離職狀況。」
「我還是不懂你想表達的事情，人員管理本來就是部門主管要做好的事，每個部門的功能不都如此嗎？而你提到的情況，不是各個部門都得面對？」HR主管有點不耐回答。
部門經理則是突然領悟到什麼：「所以他才會問到是遞補人力或是投資啊！我們不該把員工視作人力，應看為人才才是。公司用投資心態去看待部門人力配置，即可以改善當人手突然不足的窘境，甚至有多餘空間給部門各個員工做適當調度工作分配，大家才有機會成長，並面對工作突如其來的變更則有足夠心力招架及處置！」我笑著點點頭，很高興終於有人理解。
HR主管：「講那麼一大串，不就是要我多找人啊！可是每個部門人數有上限，公司預算已經編好，我按照給予的目標照著做，哪來多餘的人可找呢？」
壓榨同仁絕非正解 有餘裕才發揮效益
我苦笑看著他，回他：「是要多找人沒錯，而這些事情或許你可以想想在部門人員預算編列時，先想好怎麼處理會比較恰當。例如用總預算概念下去劃分，預算不變狀況下，人數適度做改變。或是換個角度，你可詢問公司財務現況以及評估部門狀況，在合情合理的狀態下，與部門主管協商，是否應該先找人進來，給予幾個月磨合期，再來處理既有人員續聘或是淘汰。尤其有些人已經產生要去職的念頭，可以藉此機會好好談。有籌碼時不就不擔心部門主管壓力全往你身上丟嗎？」
HR主管終於理解我談此事的意涵，他有些不好意思的回：「你說的不無道理，我沒想得太遠。」我：「用人唯才，找適當的人即可，要不要培育看得是各部門文化。我傾向每個部門都要有自己培育同仁的計畫，但我更期望一位好的人才，不會只在一個部門發揮。即使我們當初是因為某個明確職務找他近來，可也不代表這個人的最佳發揮效益與舞台就在那位置上。適才適所，來自於我們對人的了解與掌握，也來自於我們有足夠心思跟餘裕放在他們身上。如果沒有餘裕，整天都在救火、滅火，團隊可是會跟著失火。」
「公司利潤雖有限，不至於多找一兩個人，利潤就被吃光光。不是每個部門都比照辦理，而是有些技術、專業性質高的部門，不可能期望面試找人都中樂透，一發命中難度太高。更不要因為人員不足就壓迫、壓榨既有同仁，即使這好像是當下唯一解法。我理解同仁們不傾向外發專案，尤其可能造成額外人力負擔加重。可是要部門成長的同時，還有足夠運作動能，較理想方法則是針對重點部門，以投資心態多找些人儲備著，即早訓練，在不過度增加負擔狀況下，令每個人都可參與到工作之中，直到人員進入與流出成為正向流動，不會再次卡住時，那才是我們此次討論目的。」
「用人識才不是力，投資最大報酬不是人才付出的時間，而是他貢獻的價值。」
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●織田紀香，本名陳禾穎，台灣跨性別實業家，人氣數位行銷講師，曾任KKBOX數位廣告副總經理，已婚、與妻育有1女。本文轉載自織田紀香臉書粉絲專頁，以上言論不代表本網立場，88論壇歡迎多元的聲音與觀點，來稿請寄：editor88@ettoday.net
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