商業周刊/荷蘭直擊 亞馬遜後最成功網路公司

圖/商業周刊提供

文、攝影/尹俞歡

美國那斯達克股市中,網路業股價破2千美元的股王,不是Google,也不是亞馬遜(Amazon),而是一家線上旅行社。

它是Booking Holdings,全球最大線上旅遊集團,旗下擁有訂房網繽客(Booking.com) 與Agoda等多家線上旅遊公司。

有意思的是,它甚至被稱為亞馬遜之外,經營最成功的網路公司,並且同是網路業的「活化石」。1999年網路泡沫化後,它跟亞馬遜一樣,遭遇股價從近千美元跌落到6美元的驚險命運。今日,歷經轉型改革,和同業比較,它的市值比第二名多4倍。Cowen and Co.分析師預估,接下來兩年,集團股價還可望衝上3千美元大關。

Booking Holdings去年營收127億美元,市場推估其中九成來自Booking.com,後者加入集團後,迅速帶動公司市值躍升。

7月,我們走入總部位在荷蘭、員工人數不到兩萬人的Booking.com,與執行長等高階團隊對話,我們想知道,它如何成為帶動千億美元市值集團前進的火車頭,讓該集團東山再起?

它的母集團,曾是平台先行者
遇網路泡沫體悟:創新會一夕失靈

《經濟學人》有過一段極有趣的論述。它指出:之前的失敗,間接造就了今日該集團的再起。

先看它的歷史。Booking Holdings曾是哈佛商學院的經典個案,它的前身是PriceLine。該網站創辦人傑.沃克(Jay Walker)打造出「由你定價」(name your own price)模式,其不是先把機票放在網上讓消費者購買,而是先開放消費者自行輸入搭乘起迄點及想要支付的價格,再由其向航空公司詢價。由於航空公司多希望在起飛前,盡可能賣出機位,所以消費者通常可得到7折以上的折扣。

該公司一面讓客戶決定價格,一邊幫助航空公司與飯店去化閒置庫存,這種平台經營概念,在當時非常領先,被哈佛商學院評論:「甩了傳統行銷模式一腦門。」

沃克後續把這種定價方式擴及手機、旅館、房貸、汽車及生活雜貨等領域。1999年PriceLine在那斯達克上市,股價一個月內狂漲近60倍。他並把此商業模式登記為專利,20年內其他企業不得抄襲模仿。

然而,再創新的商業模式都有局限。台大國企系教授湯明哲指出,由你定價模式只適合固定成本高、變動成本低的易逝性(perishable)商品,如飯店房間或是機位,因為機位到起飛前一刻還賣不出去,價值就相當於零,所以供應商願意折價,但卻不適用於汽車、生活雜貨等商品,此外,隨著大家可快速上網查到產品在市面上的最低價格,可取得的商品降價空間,也無法再像過去那麼大。

網路泡沫化後、尚未開始賺錢的它被投資人拋棄,股價在20個月內縮水幅度超過99%。

《經濟學人》在文中引述一位親近該集團的人士論述:太多元反而失靈的經驗,讓該公司後來養成專注紀律和營利的文化,「不再當做秀的人,要當苦幹實幹者(workhorse)。」

它的網站每天改版上千次
執行長:永遠在了解消費者要什麼

我們站在Booking.com位於運河旁的總部,這裡,前身是荷蘭皇家銀行,大樓內部的裝潢風格仿如網路新創,有1千8百名工程師在此工作。每天,大家最重要任務只有一個:對網站進行永無止境的改版測試。大家一天至少會做1千次以上的A/B測試。

A/B測試指的是,針對某項網站上的功能,提供兩種版本給消費者使用,若數據顯示,某個選項最能留下消費者、或是減少後續客服次數,就會被正式採用。

創新的商業模式可能一夕失靈,唯有專注於用戶所需,才能維持價值不墜。

現在,當你登錄該公司網站,網頁上會不定期出現剩餘空房數、與多少人正在查看相同物件等即時訊息,讓你感受「晚了,就訂不到」的氛圍;當你選定房間後,網頁又會出現「恭喜你拿到最低價」以及「再兩分鐘,就能完成訂房」等訊息,鼓勵你盡快進入結帳流程。心有疑慮?它再打出訂房免費取消的服務,並且附上旅館wifi強度排名等你沒說但最在意的資訊,讓你放心下單。

上述細節,都是這裡團隊透過A/B測試找到,因為要即時,這裡的團隊權力下放,每個團隊可以自行決定要測試的項目與KPI指標。

「從2005年到現在,我們的網頁,版本比世上出現過的人口還多,」設計總監史都華‧費滋比(Stuart Frisby)笑著說。

「我們永遠都在了解消費者想要什麼,」執行長譚斯(Gillian Tans)說。

它每晚賣逾150萬間房
廣告成本僅對手一半,毛利率98%

他們不斷琢磨細節。如你在刷卡時,卡片種類選單該用文字或圖像呈現?結果證明,以圖像呈現信用卡,消費者不易選錯,成單率也較高。

或是,過去業界多要求客服必須3天內回覆,但實驗發現,若消費者隔天就要入住,3天回覆期太遲;若消費者明年才入住,也不急著在3天內得到回覆。因此,公司用人工智慧系統篩選問題,排出處理順序,讓大家覺得回答的時機剛剛好,滿意度才會高。

該公司集團在網路泡沫化後,透過大量購併,建立了今日的訂房與租車王國,然後開始靠琢磨數據,提高成交率。現在單Booking.com,每晚就能賣出超過150萬間房間。網站採仲介抽成模式,消費者每訂一間房,其能向旅館業者收取最高15%的抽成。

15%抽成率,反映在其財報上,是高達98%的毛利率。之後,該公司就把賺的錢大幅撒在行銷上,單Booking.com去年就花了30億美元、相當於新台幣千億元買關鍵字廣告,讓消費者可快速找到它,這相當於其當年集團獲利的三分之一。傳言,Booking.com是Google關鍵字廣告的最大客戶。

而由於廣告投放也採大數據分析,巴克萊銀行分析師即推估,相較對手Expedia必須花16美元的廣告費才能賣出一間房,該公司只需要花對手的一半價格。

Booking.com享有經濟規模,加上未來旅客習慣自組行程的大勢崛起,讓其股價水漲船高,但我們也直問譚斯:如何面對未來供應商繞過它,直接與客戶接觸的挑戰?

挑戰:如何抵擋飯店官網搶市?
幫業者解決痛點,用生態系黏住用戶

現在,共享房屋起家的Airbnb崛起,靠非傳統房源,取代了大量旅館的生意。此外,越來越多旅館自建官網,想繞過訂房網站、省掉佣金,如全球最大酒店集團萬豪,近年即陸續推出會員點數、App訂房等服務,要自己接觸客戶。

她給我的答案乍聽未見新意:「我們會緊黏住消費者。」

如果說,訂房網是一個平台,一端是酒店商,一端是想租房間的消費者。它做的選擇還是,用生態系讓對方離不開。

面對消費者,它們從消費者的體驗地圖延伸,知道大家訂旅館後,還要解決交通問題,所以開始提供預訂旅館外的服務如租車和在地行程預定。當大家想住在獨特地點的期待變高,它還推出夜宿帝國大廈、墨西哥洞穴屋或是邁阿密美國航空球場套房等選擇。

面對旅館業者則訴求,網站可提供43種語言服務,幫業者接觸全球客人。此外,集團還購併新創PriceMatch,幫旅館依過往交易價、對手價、節慶假日,甚至是天氣及匯率等因素,找出最能讓旅館收益極大化的房間定價。根據統計,收益可因此增加7%。

甚至,它們還買下新創buuteeq,讓小型旅館能在單一平台快速建好手機及網頁版訂房平台,並有自己的後台管理這些訂單以及社群媒體,讓旅館業者不用憂心只能單一倚賴訂房網……。

讓彼此雙贏,路就可能走得長遠,這是比任何數據更精準的道理,比創新的商業模式都管用。

「我們不會忘記我們成功的原因。」譚斯笑著對我說。

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※更多報導,詳見《商業周刊》1600期。
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關鍵字:商業周刊,荷蘭,Booking Holdings,線上旅行社

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