商業周刊/美式餐飲本土天王 貳樓放棄SOP獲利反增

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▲貳樓董事長黃寶世(左)從美式管理出身,2年前改革增加員工彈性,反激盪出美式結合中式的創意料理。(圖/商業周刊/攝影楊文財)

文/李雅筑

貳樓2016年進行改革,隔年獲利翻1倍

當各大企業都在追求標準作業程序(SOP),將所有作業按照步驟執行、避免失誤,這家餐飲集團卻嘗試反其道而行:逐步捨棄SOP。

它是本土最大美式餐飲集團「貳樓」。隨著傳統美式餐飲業的光環逐漸式微,來自美國、美式餐飲連鎖龍頭星期五餐廳(TGI Fridays)至今登台27年,也面臨成長瓶頸等難題。

貳樓卻11年來,在全台展店11家,去年營收達6億5千萬元,直逼星期五餐廳的8億元。

但這一路,歷經慘痛的摸索經驗。

貳樓餐飲集團董事長黃寶世,僅38歲,年輕時曾在麥當勞、星期五餐廳等美式服務業工作超過10年,身受美式管理文化影響。

麥當勞就是餐飲業SOP的始祖,所有步驟和細節都清楚規畫,就連上工前如何洗手20秒,都有規定。星期五餐廳,更是以獨創的兩百個經營理論,成為全球900家分店必須遵循的「聖經」。

這讓他27歲創立貳樓,包含人員配置、餐點設計和服務,都複製美式管理文化,同時壓低客單價、搶平價市場,在當時專注中高價位的美式餐飲業殺出血路,開店不到一年就回本。

4年前,主管大訂SOP
人事成本增加,營收卻停滯

然而,4年前的一場營運交接,讓黃寶世思索:專注SOP制定,恐怕不再是餐飲業的萬靈丹。

當時,眼見公司規模越來越大,台北城市科技大學肄業的黃寶世,決定攻讀政治大學的EMBA,公司交由旗下主管接手。「我(棒子)暫時交出去,他們(主管)卻在各方面都制定SOP,只要有人一犯錯,就制定標準作業程序,結果大家都變成機器人,公司完全走樣……。」他皺著眉說。

有天他巡店,發現服務生面臨龐大的訂位和現場候位人數,為減少犯錯機率,全都依照原有順序帶位,讓客人無法獲得客製化服務,抱怨連連。「那時很多人看到店內明明有空位,卻不能入座,還以為我們在搞飢餓行銷!」

當時總公司將工作內容細分並置入SOP,大量招聘人力,人事成本增加10%,營收卻沒起色,獲利將近腰斬;同時,SOP造成員工專注眼前工作,團隊合作變差,出一道菜得耗費50分鐘,「我看過許多案例,當公司置入SOP,餐廳就容易失去品牌魅力了。」黃寶世說。

改革:留大目標刪細項
引來離職潮及大量溝通成本

為此,他召開主管會議。點出問題在所有員工都服膺制度,卻沒有退一步思考源頭,於是他拆分SOP內容,將大方向目標留下,由不同專案經理負責,執行面的步驟全部捨棄,例如「下雨天要怎麼遞紙巾給客人?」就是不必要的SOP流程,「就兩件事:告訴我為何要做?什麼時候完成?其他由各經理把關,只要定期匯報即可。」黃寶世說。

整頓期間,不少員工無所適從,也有人不適應而離開,公司換血人數達10%,還包含3名高階主管,引發信任危機。「只能一直溝通、寫信,」並重新招聘員工、親自面試,「那年光是換人和找人,營業額就損失1000多萬元,很痛苦。」他回憶。

不走SOP,就得付出大量溝通成本,但他認為,這是創新的開始。

例如產品研發,相較過去直接複製美國模式,貳樓每年訂定蔬食或麵食等菜色研發主題,每一個專案,都成立線上群組來討論,員工可隨時拋出點子,讓員工能參與生產流程,增添認同。但過程中,抓緊兩原則,避免失焦或拉長工時:一盤菜色定價要控制在300元,下班後員工不回覆訊息。

至今,貳樓的美式餐點結合台灣食材,包含苦瓜鹹蛋義大利麵、麻婆豆腐牛肉麵等,都來自員工創意,成為該集團的特色。

代價:彈性大,容錯也得大
董座親電檢討,再錯才罰

在服務面,不制定細部做法,而是藉由服務故事來分享精神。每年,貳樓總公司蒐集各分店上百則故事,由員工上台分享,至今已累積50篇的經典案例。

彈性空間變大,貳樓也付出代價:必須給員工犯錯機會。

由於沒有SOP,店經理得自己拿捏管理尺度,但許多人平均年齡不到30歲,管理時的細膩度不足,「在管理上不是太過鄉愿、就是太過激烈。」黃寶世說。

對此,黃寶世選擇親力親為,時常回覆電話到半夜。「如果員工犯一個錯誤,我會至少花半小時跟他討論,問他:『如果再來一次,你會怎麼做?』」他說,至少會給予1到2次的機會,才會進入懲處程序。

「這是人治和法治的兩難。」今年35歲、貳樓總經理劉翼儒坦言,沒有SOP,必須要以各種方式補足,為的是讓員工能有成就感、頭腦更靈活,「這得一直找平衡點。」

貳樓嘗試一條沒人敢走的路,黃寶世說,捨棄SOP後,獲利翻倍成長,「現正慢慢度過那個痛苦時段,我們都還很年輕,只能一起摸索前進。」

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※精彩全文,詳見《商業周刊》1587期。
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關鍵字:商業周刊,貳樓

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