台灣銀行家/Fintech是金融界的敵人還朋友? 8種干擾式創新力道

2018年02月3日 06:15

Fintech。(圖/達志影像/示意圖)

▲台灣金融科技(FinTech)示意圖。(圖/達志影像/示意圖)

採文/劉宏基

金融科技乃利用如大資料、機器人、人工智慧、區塊鏈等創新的科技,來解決金融服務業的問題。而在本文中金融科技公司則是被定義為一個小型的、具有科技能力、金融服務業的新進入者,但不包括決定邁入金融服務業的大型科技公司,如蘋果公司的Apple Pay,或者是加強重視科技的檯面上現存的金融機構。

金融科技改寫了金融業競爭規則

金融科技已經取得哪些成就?第一,金融科技已經成功取得主動權,他們幾乎在金融服務業的每一個領域,都成為創新方向、樣式以及腳步的先驅,而且已經成功成為一個獨立的企業,或者成為金融價值鏈的重要成員。第二,金融科技業重新塑造了客戶期待,對用戶體驗設立了一個新的、更高的標準。經由譬如快速貸款審核程序等創新,金融科技業證明大型科技公司譬如蘋果及谷歌所設定的客戶體驗的高標,沒有任何理由不能在金融服務業成為常態。也許有那麼一天,銀行客戶不再感覺去銀行像是去見他們的牙醫,雖然是有必要,但實在不那麼令人嚮往!

金融科技還有哪些不足處?第一,客戶由現存金融機構轉移到新金融科技業的意願被高估。因為客戶的轉移成本高,而且新的創新經常沒有重要到必須轉移到新的服務提供者不可的地步,尤其是當現存的金融機構在做出調整的時候。第二,金融科技在建立新的基礎架構與金融服務生態系統上相當掙扎,譬如另類的支付軌與資本市場。倒是在傳統金融生態系統及基礎架構等方面做改進遠為成功。

雖然金融科技仍無法徹底改變金融業的競爭生態體系,但是他們已經成功奠定了未來衝擊的基礎。因為金融科技成功改寫了金融業的競爭規則,加上科技進步的腳步越來越快,這意味著雖然金融機構有潛力快速自我革新,但在現在或未來仍必將面對排山倒海而來的衝擊。

有些金融機構成功的把來自金融科技的威脅轉換為機會。快速成長的金融科技生態體系創造了金融業把企業內的創新功能外放的機會,他們可以耐心等待到新的科技成熟後,再應用於自己機構內。而且不斷滋長金融科技的存在,提供金融業一個方便的技術超級市場,使之能夠利用收購或合夥關係快速開展新科技應用。

但不可否認的是,金融科技急速創新形成對金融機構的巨大威脅。金融機構能不能妥善應用科技,端看其經營模式是否足夠敏捷,以及能夠快速開展與金融科技業的合夥關係。令人擔心的是,這兩項都不是傳統金融服務業的核心競爭力所在。另外檯面上的金融機構需要切記在心的是,在金融科技領域尋求技術的不是只有他們而已,如今因為進入金融服務業的技術門檻不斷降低,未來競爭戰場長期會如何演進,變數很多。

8種干擾式創新力道及樣態

世界經濟論壇計畫小組找出可能改變未來金融生態體系競爭場景的8種干擾式創新力道(詳見圖):

干擾式創新1:成本的商品化(或無差異化)

成本不再是競爭的重點,商業差異化必須另尋出處。現存的金融機構面對降低成本的巨大壓力,他們必須擁抱新的科技,同時跟長期競爭者或是新的市場進入者合作,沒有對競爭差異化有幫助的成本驅動因子都必須被商品化。

樣態1:互助化(或共有化)現存的金融機構正嘗試建立新的公共設施,以及擴充既存公共設施的角色,其目的乃為了建立標準化流程,以及避免公司彼此之間的重複工作。

案例1:新加坡金融管理局正與當地數個銀行合作,建立KYC(認識你的客戶)的公共設施。其目的為為所有金融機構降低重複的工作及成本。

樣態2:外部化金融機構覺得可以放心尋求合作的活動種類越來越多,這為能夠滿足這些需求的金融科技業及現存金融機構提供不少商機。

案例2:BlackRock(黑石資產管理公司)的阿拉丁平台為機構投資者及零售財富管理人提供風險分析、建構投資組合以及法遵之工具。這平台也為資產管理產業的標準流程提供科技及支援。

樣態3:自動化為了能守住利潤率,現存的金融機構依賴流程自動化的工具流線化(效率化)其內部流程,同時降低活動的內部成本,譬如錯誤之後續。

案例3:Automation Anywhere公司與各類型之銀行合作,以達成流程之自動化,譬如貸款之發起、稽核、法遵及對帳。

干擾式創新2:利潤的重分配

科技及新的夥伴關係使得各類型組織得以跳脫傳統的價值鏈,導致利潤池的重分配。當科技這個觸媒使公司能夠改變他們在價值鏈中的位置與關係時,利潤池在價值鏈內及價值鏈間的位置也勢必改變。金融科技公司正進行拆解金融體系的價值鏈,且極有可能會拿走利潤最高的部分,留下較不具經濟價值的部分給變革速度較為緩慢的一些傳統金融機構。

樣態1:價值鏈內的干擾現有的價值鏈參與者跳脫傳統的媒介,尋求與客戶端直接對話的新創公司建立合夥關係;因此與過去的合夥企業成為直接競爭者。

案例1:慕尼黑再保公司,一個大型的再保公司,選擇與B o u g h t B y Many及Trov等產品新創公司建立合夥關係,變成與他們傳統合夥的保險公司進行直接競爭。

樣態2:價值鏈間的移轉科技容許消費者在不同價值鏈產品中得以輕易轉移,因而把利潤池遷移到新的機構。

案例2:如V a n g u a r d 及Betterment這一類的投資公司開始把ETF(證券交易所掛牌交易的基金)做為儲蓄帳戶的替代品建議給客戶,因此把客戶從銀行存款中轉移出來。

樣態3:科技做為價值交換的橋梁新的科技可以簡化與大而複雜的網絡間連結,使得過去業務重點為連結網絡中之參與者公司容易被干擾所影響。

案例3:Stripe提供線上任何商家一個容易且具成本效益的線上交付過程處理,這在過去只有在商業銀行已擁有帳戶的大商家才得以享用。

干擾式創新3:擁有並掌控客戶體驗的企業的權力上升

控制客戶介面的公司力量將越來越強,而純粹的產品製造者不是要超有規模, 就是要超專注。平台時代的興起, 意味著現有的金融機構不再能夠同時控制產品的製造及分配( 銷) 。產品分配者因其對於消費者體驗的掌控,而得以向產品製造者施加壓力。

樣態1:建立品牌的機會產品分配者因擁有客戶關係而能夠茁壯他們的品牌價值,同時弱化製造者的重要性,尤其當產品已經被商品化時。

案例1:機器人理財顧問公司Wealthfront的客戶可以從該公司買到不同公司製造的ETF產品,而且很可能對他的投資組合裡面的資產產品的組成了解有限。

樣態2:產品的管理(過濾)產品分配者控制哪些產品可以被分銷,及客戶以何種方式看到他們的產品,同時也可以建議引導客戶去購買某些特定產品。

案例2:The Apple App Store幾乎是容許所有只要通過規則的App皆可進入他們的平台,可是卻很嚴格的管理其首頁, 因為每天約有1,600個App被發行,所以首頁展現的面相是非常重要的。

樣態3:控制資料分銷者因其在價值鏈中的位置而得以收集既深(貫穿整個價值鏈) 又廣( 包括所有產品製造者)的資料。

案例3:Mastercard以標竿及建議方式,提供諮詢服務給零售業者。這都是因為他們對類似的零售業者資料瞭若指掌之故。

干擾式創新4:平台的興起

經由單一管道跟不同的金融機構建立關係的平台,成為交付金融服務的主流模式。在產品分配及交易上,有轉移到多個產品提供者的平台,這趨勢已經逐漸在跨地理區域及多種產品上出現。

樣態1:B2C產品分配平台開放式或過濾管理式的金融產品零售分配,將在電子平台上進行,在此客戶能夠在多個產品提供者中做選擇。

案例1:騰訊公司下的微眾銀行平台其實是一個店面,在此零售客戶可以由多個信用及資產管理服務的銷售商中選擇金融產品。

樣態2:特定產業之平台原有服務某些特定商業之需求及客戶的平台將把金融商品也加入其中,實質上變成金融服務的銷售渠道。

案例2:Wave原為微小企業服務會計、發票及報告平台,也可以直接由Wave,或者間接經過ADP(薪資及人力資源管理之軟體公司)或RBC銀行等業務夥伴,提供支付及貸款等重要金融服務。

樣態3:資料之加總平台對來自不同金融機構的客戶資料進行加總的平台,在數目及涵蓋範圍上都將會不斷增加。其範圍可能觸及所有產業,同時也容許客戶對他們的資料有較大的控制權。

案例3:ABI(Association of British Insurers,英國保險業同業公會)正開發退休金儀表板。該平台彙總來自於保險業及資產管理業的信息,使得客戶得以在同一個地方查閱及管理其個人儲蓄。

干擾式創新5:資料的貨幣化(亦即實現資料的貨幣價值)

資料在業務差異化上扮演的角色將變得舉足輕重,可是靜態資料將會被來自多重來源流入的資料所豐富化,並被即時整合跟應用。

樣態1:資料流vs.快照金融機構開始收集即時的資料流,以便應用進階分析工具,並目標對準隨著時間改變他們的行為及需求的客戶。

案例1:Visa信用卡公司的「行動地點確認」工具是可任選的,這係透過參與的金融機構的行動銀行Apps來提供這個工具。另外,它也能提供地理位置信息,這是Visa提供的詐欺預測模型以外的附加服務。

樣態2:由經驗所驅動的資料為了擴充他們的客戶群集,以收集新的資料流, 各式機構爭相設計豐富客戶數位經驗的工具, 以便提供客戶更多價值,進而進一步綁住客戶。

案例2:Facebook不斷的改進並增加其行動Apps上之功能,藉此加強與客戶的關係,並收集更多的資料點。

樣態3:為了收集資料所成立的合夥關係單純為了收集資料而與其他公司建立合夥關係的例子將會越來越多, 這會使得銀行( 及非銀行) 得以收集他們除此以外無法取得的互補資料。

案例3:Allied Irish Bank(愛爾蘭聯合銀行)與零售業者建立合夥關係,提供客戶現金折讓。做為回報的是,零售業者得以取得客戶資料,並藉此進行精確的行銷。

干擾式創新6:勞動力:機械+生物體

當機器擁有越來越強的能力可以複製人的行為時,金融機構需要把勞動加資本的能力做為一體來管理。人工智慧等新科技來臨代表金融機構在人力資源管理方面,需要重新調整「人才」的定義。

樣態1:(面對客戶的)前台人工智慧未來大眾與金融機構面對互動的方式,會類似目前他們現在與科技公司互動時,經常使用人工智慧一樣。

案例1:Bank of America(美國銀行)即將推出聊天機器人E r i c a,這是用來解決客戶的疑難雜症, 其功能類似Apple的S i r i及Amazon的Alexa。

樣態2:與人工智慧協同工作
人類若能與電腦共事,相較於人類或者人工智慧獨立的工作,將會產生加乘的效果; 其前提是要先有足夠的訓練及明確定義各自的角色。

案例2:Ayasdi公司與一個大銀行合作改善其壓力測試的過程,所需資源由歷時9個月、需要數百個員工的投入,減少到3個月且僅需要100個員工的投入。

樣態3:一整套能力的組合當機構的勞動力不但包括純粹人類,同時也包括人類與人工智慧的混合運作時,領導者需要改變他的管理心態, 由管理一群人到管理一套人加機器能力的組合。

案例3:哈佛大學及麻省理工學院商學院都同時在探討,是不是管理人工智慧就像管理人類一樣。但這個觀念現在正被積極測試中,學者們也逐漸能夠接受這個概念。

干擾式創新7:(金融機構逐漸轉型而成)經濟體系上重要的科技公司

就取得關鍵的基礎設施,以及能夠產生商業模式差異化的科技而言,金融機構越來越像也越來越依賴大型的科技公司。日趨重要的數位介面及資料代表金融機構越發重視發展類似大型科技公司的能力,因而也越來越倚賴大型科技公司。

樣態1:基礎架構各種不同規模的金融機構越來越倚賴大型科技公司所提供的基於雲端計算的基礎設施,以求獲得規模經濟效益及妥善部署流程,並掌握即需即用人工智慧的技術。

案例1:A m a z o n We b Ser vices(AWS)正與一群背景歧異的金融服務公司如JP Morgan及Xignite(編按:Xignite是一家基於雲端的金融市場資料API的提供商)共同塑造金融服務生態體系的骨幹。他們主要是採用AWS做為資料儲存及處理之用。

樣態2:平台及資料金融機構開始學習大型科技公司,從客戶平台成功獲得資料及收益的經營模式,來引導他們自己的計畫。

案例2:JP Morgan投資在一個新的客戶管理及分析工具,以收集及分析客戶資料,目的為從事交叉行銷。其做法有一點像亞馬遜建議你下一個項目該買什麼。

樣態3:數位體驗大型科技公司多年來著重讓客戶的數位體驗既簡單又不會令人頭疼,金融機構如今也開始向科技公司見賢思齊,希望能盡量達到他們設下的高標。

案例3:澳洲Macquarie銀行以Uber及谷歌做為他們建構數位體驗的標竿,「做為一個客戶,你在與銀行互動時的感覺,沒有理由跟你人生中其他的互動經驗有任何不同。」

干擾式創新8:金融的區域化

分歧的監管優先目標、技術能力以及客戶需求與其解決方案,將會把世界不同區域的金融服務模式導向截然不同的路徑。金融全球化的理念正在被挑戰中。

樣態1:歐洲提倡的公開資料及消費者保護的強大監管動力,鼓勵在許多垂直整合的產業建立了平台式生態體系, 並使得現存的金融機構承受極大壓力。

案例1:Mifid(歐洲金融市場及金融服務指令)的原意是為了促成金融市場進一步透明化,任何一筆交易執行時,負責的公司必須清楚提出「最佳執行」證據。

樣態2:中國一個基於行動裝置的連結生態體系,以及以消費者為核心的銀行產品欠缺,加上對創新態度相當友好的監管機構,種種因素皆促成大型科技公司能夠捕捉相當大的市場份額。

案例2:在不存在成熟的支付系統之下,支付寶的行動支付App目前在5.5兆中國流動支付部門中占有50%市占率,唯一可以挑戰它的也只有另外一個中國科技巨人騰訊。

樣態3:美國模糊的監理方向、成熟的金融生態體系的存在,以及享受到相當好的金融服務的客戶,代表現存的生態體系改變恐怕是相當緩慢的。

案例3:由自動交換所(ACH) 建構的網絡試圖想朝向同一天支付的方向走,但跟其他國家如英國比,其進展仍然緩慢。事實上, 英國在10年前就已經採用實時支付。

干擾式創新力道衝擊金融次產業

上面述及的可能改變未來金融生態體系競爭場景的8種干擾式創新力道,如:1、成本的商品化;2、利潤的重分配;3、擁有並掌控客戶體驗的企業的權力上升;4、平台的興起;5、資料的貨幣化;6、勞動力等於機械+生物體;7、經濟體系裡重要的科技公司;8、金融的區域化,以及其各自項下的3種主要樣態,構成一個複雜有機體,彼此之間交相影響, 可能對金融次產業產生巨大影響。這裡所謂的次產業可包括:支付、保險、數位銀行、貸款業務、投資管理、私募股權基金的群眾募集及市場的基礎架構等。

金融次產業究竟受到多大衝擊,端看這8種干擾式創新力道之下的主要樣態之間交互、錯綜複雜的影響之淨結果。下面就舉支付這個金融次產業為例。

對金融機構(包括台灣當地)而言,其下的支付次產業或支付業務,應該可以預期會有如下來自金融科技的影響:

支付產業影響1:資料的貨幣化

新的競爭者的進入市場,以及更務實且現代化的監理法規,將使得核心支付業務越來越無利可圖,迫使支付提供者必須轉而專注在資料貨幣化,試圖使其成為重要的、新的收入來源。資料流只有具有細緻(產品層次的資料)、且多維(包括地點的資料)的特徵,才能真正顯現其價值。所以貨幣化要能真正成功,資料上合作及合夥關係是不可或缺的。

支付產業影響2:支付方式必須符合當地客戶

需要建構支付解決方案並不是只是純粹考慮金融科技而已,金融機構必須深入了解其客戶偏好的支付模式,無間融入其生活的片片面面。有趣的是,新興國家因為缺乏成熟的支付生態體系,反而較有寬廣的創新空間,最終很可能在支付創新上成為領航員。

支付產業影響3:大型商家的力量與日俱增當大型商家越來越能夠影響他們客戶的支付選擇時(尤其在線上交易),在支付生態系統裡的議價能力也會越來越強。加上越來越重要的產品層級與支付資料,商家將有能力藉此降低支付費用,甚至影響未來支付生態體系的演進。

勇於改變的金融機構才能不被淘汰

長江後浪推前浪,未來的銀行家跟現在檯面上的會(也必須)相當不一樣。會有不同的技術、個性及世界觀。否則他們如何因應8種排山倒海而來的干擾性創新力道?

銀行固然有其社會使命,譬如做為貨幣政策傳導的一個重要管道、提供方便的存放款給一般大眾等,但是過去長期在政府監理的保護傘之下,社會大眾普遍感覺他們似乎已成為官僚體系尋租行為的一份子;加上法遵、風管等嚴格要求所帶來的沉重負擔,導致他們對金融領域外蓬勃發展的科技似乎無暇也無心顧及。這種情形給具有年輕、有彈性的、熟悉且勇於導入新科技的、重視客戶體驗、精益求精等特質的金融科技公司,帶來偌大的機會。

顯然的,台灣過去注入太多資本於傳統金融體系,加上資本收益率不高、同質性高、創新導入緩慢,所以未來可以預見將會看到相當大的資本及勞動力重分配。經過一陣淘汰過程後, 最後留下來的金融機構將具有高度的創新能力、勇於自我改變。其實究其本質而言,他們無非就是一個專精在金融領域的科技公司。

▼台灣銀行家1月號雙封面。(圖/金融研訓院提供)

▼台灣銀行家1月號雙封面。(圖/金融研訓院提供)

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