經理人月刊/【何飛鵬專欄】疼惜、信任、放縱、放棄

好人才可疼惜、可信任,但也要剪裁、調整,讓他們也成為好的管理者,才有大用。過度信任的放任、放縱,最後會以放棄收場。

曾經有幾位我非常欣賞的工作夥伴,我非常信任他們,最後卻出現意外與波折,讓公司付出了相當的代價。

第一位是個極傑出的創新工作者,他開創出一個非常成功的新工作模式,帶領團隊賺錢獲利。我對他欣賞也信任,放手讓他管理他的團隊,完全不過問,因為印象完全停留在風光之中。

直到有一年,我發覺這個團隊獲利不佳,但我也只是提醒這位主管調整,基於信任,我並未插手。等到連續兩年成效不彰,我不得不介入處理,卻引起這位曾經是明星的主管不滿,含恨而去。

第二位劇情類似,只是結果因為疏於管理,他的團隊內部發生弊端,大費周章才化解。

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第三個案例是一個外部單位,由於工作性質特別,需要特殊的專業,而這位主管到來之後,該單位績效明顯改善,讓我對他另眼相看,也常公開嘉許。沒想到這位主管挾能力以自重,在他的團隊中嚴格管理,也隨心所欲,一言而決。甚至連上層主管的指令都敢違抗,最後我不得不放棄他。

這三個案例都是源於疼惜、欣賞、信賴,但卻終於放任、放縱、放棄。對好人才的運用,天堂與地獄只在一線之間。

遇到好人才,起心疼惜,接著一定是給他空間,讓他發揮,也會給他相對的自由、自主,表現出對他的信賴、信任。可是如果因為信任、自主,而就疏於關注、修正,可能就會走到放任的失控狀況。信任與放任,其實只有一線之隔,但差之毫釐,失之千里。

前兩個案例都是因為信任而放任,因放任而疏於調整和管理,日子久了,放任就變成放縱,最後當我察覺有問題時,想協助、調整,卻被解釋成不信任,脫韁的野馬想讓其重新被約束,非常困難,最後都以韁斷馬走收場。

好的人才通常都在工作上有過人之處,但他們未必是好的管理者。如果要他們成為單位主管,還要非常細密地觀察、調整,確定他們在用人、團隊組建、領導統御、授權及執行力上都能適任,才能真正放手。否則有能力的天才工作者,都會成為災難主管。賞賜拔擢他的上層主管要負最大的責任,而我在此難辭其咎。

至於第三個案例,則因團隊孤懸在外,再加上工作任務特殊,上層主管不具相關專業,而致放任、放縱,終成尾大不掉,難以管理之局。就算遇到自己不熟悉的專業,我們也不可以就此完全放手,專業可以仰賴部屬,但組織最基本的工作倫理,還是要堅持,不可以就給能幹的部屬太多的「方便」,久了之後,「破窗效應」會在組織中蔓延,終至組織崩壞。

好人才可疼惜、可信任,但也要剪裁、調整,讓他們也成為好的管理者,才有大用。過度信任的放任、放縱,最後會以放棄收場。

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(本文摘自2013年10月號《經理人月刊》「讓魔鬼臣服的談判術」,更多內容請參閱本期《經理人月刊》。尊重智慧財產權,如需轉載請註明資料來源:《經理人月刊》第107期 www.managertoday.com.tw)

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