蔡明介:宏達電像前年的聯發科

圖、文/今周刊

最近很多媒體來約訪我,想寫聯發科反敗為勝的故事。說聯發科有多好、多成功,我覺得都還太早,最近我們的晶片賣得不錯,但我都跟同事說,革命尚未成功,大家不要高興得太早,還需要再努力。

林宏文

其實,這兩、三年來,聯發科也沒有什麼特別的表現,更不是什麼很大的成功,我們只是把一些該做的事情做好而已。例如產品開發的進度,客戶的需求與服務,以及time to market (產品上市的時程),這些都是經營企業本來就要做好的事情。我們把這些事情做得快一點,符合市場及客戶的需要,如此而已。

外在環境的競爭情況也確實是如此,IC設計業的挑戰依然很大,價格戰沒有停止的一天,聯發科的毛利也不像以前那麼高。挑戰永遠都在,經營者沒有停下來的一天,只能心無旁騖地把事情做好。

比較現在與二○○九年,未來在手機產業的競爭,當然會更激烈,因為對手更大咖,產品的整合必須做得更好,深度要更扎實,不論是3G或4G,也都要想辦法加快研發速度,把障礙與難題解決掉。

最近我看媒體對宏達電的報導,讓我心有戚戚焉,這讓我想起兩年多前,媒體也是這樣報導聯發科,把聯發科講得很慘。

當時媒體報導聯發科的主管及員工大量跳槽流失,甚至手機事業部總經理徐志強、財務長喻銘鐸等主管離開,也被大肆張揚,其實他們是完成階段性任務;至於研發人員也是自然替換,情況並未如外傳的淒慘。

我覺得,宏達電目前的狀況,也沒有大家講的那麼差,我有幾次與宏達電執行長周永明接觸,對他們很多想法非常欽佩。hTC可以在那麼短的時間內把品牌做得那麼好,是非常不容易的,很令人尊敬,我覺得大家應該給他們更多鼓勵才對。

企業的營運都是一點一滴累積起來,很多都是細節;不論是人才、制度、管理、國際化與高階主管訓練等等,都要不斷投入。聯發科這兩、三年在這些部分都下了一些工夫,已經慢慢可以看到一些成績。但我覺得還不夠,還有很多事情需要再改進。

對於媒體曝光,我一直很認同《誰說大象不會跳舞》這本書的作者、IBM前執行長葛斯納的想法,經營者除非在不得已的情況,否則盡量少接受訪問。因為主管應該把時間全心全意放在企業的經營上,我也希望媒體不用寫聯發科有多成功,因為,革命尚未成功,聯發科離世界一流大廠還有一段差距,我們還需要很努力。

聯發科殺出紅海給台灣企業的三啟示

二○○九年,聯發科三度登上股王,但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸;顯而易見,聯發科面臨了成功企業必然的宿命:盛極而衰。當時,「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒,幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。

英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在《十倍速時代》書中指出,「策略轉折點(Strategic inflection point)出現之處,正是舊的經營環境消失,新的環境取而代之,你的企業有機會往新高點爬升,但若無法順利通過轉折點,企業便會在高峰之後往下滑落。」

根據統計,中國中小型企業平均壽命不到四歲,台灣中小企業平均壽命也不過十三年,就連全球五百大公司,存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策略轉折點」的公司,最終就是要陷入經營困境或淘汰。

但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光,從高峰到谷底,又從谷底再起,在面臨關鍵的「策略轉折點」時,聯發科董事長蔡明介如何因應?他又能帶給其他企業怎樣的啟示?

啟示一:快速因應市場變化


○九年,聯發科因為中國山寨機受到官方打壓,市場急速萎縮,蔡明介當機立斷,馬上調整組織,往3G與中低階智慧型手機發展,快速的因應市場變化。

世界上沒有萬無一失的成功之路,動態的市場總帶著很大的隨機性,各種要素往往變化莫測,難以捉摸。重要的是,在面對瞬息萬變的市場時,經營者該如何動燭先機,先發制人,並以速度和彈性回應市場變化。

台大國際企業系教授李吉仁表示,很多經營者忽略外在市場變化,只從一般市調機構或新聞媒體,被動取得資訊;甚至等公司業績下滑,才發現不對勁。事實上,最容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制,從最前端的業務,主動發現客戶,甚至客戶的客戶,了解他們的購買行為,建立蒐集情資機制。」

李吉仁甚至建議,「直接到倉庫去看,看商品庫存增加或減少,對企業而言,提早洞悉市場變化,就多了因應的時間。」但他也坦言,很多經營者看到變化,但內心存在「改了會不會更糟」的疑問,「一般企業的可改變彈性不大,經營者很多事情看得到,做不到。」

就像IBM前執行長葛斯納在《誰說大象不會跳舞》一書寫道:「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代,他們似乎忘了什麼是競爭,以及什麼是顧客需求,什麼是現金流量,他們就像活在大大的保護傘之內,而我唯一要做的事就是告訴他們,外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」

IBM後來在葛斯納改造之下,一個接近垂死邊緣的企業,重新成為業界的霸主。

發明第一台數位相機的柯達,就是未因應市場變化,今年初宣布破產,雖然一九九八年,柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛,但柯達的決策者們,由於擔心膠卷銷量受到影響,一直未敢大力發展數位業務,最後慘遭市場淘汰的命運。

發現市場變化,企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導,「多數企業自我感覺良好,但經營者必須正視市場變化這個事實,察覺變化後,下一步就要找出是企業內在的問題,或結構性市場的變化。」李吉仁分析。…【全文請見今周刊821期 】 (尊重智慧財產權,如需轉載請註明資料來源:今周刊 http://www.businesstoday.com.tw 謝謝!)

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